|
Американские менеджеры
Успешное развитие компании зависит от групп, ответственных за разработку новых изделий. Американские корпорации опираются на системы развития и стремятся иметь стандартные планирующие системы, разрабатывая детальные планы развития. Японские корпорации делают акцент на личностной стороне процесса разработки новых изделий, и их успех в значительной зависит от мотивации членов проектных групп, процесс разработки новых изделий, автор важнейшими причинами успеха этих групп. Результаты приведены в табл. 8.5.
их система организации инновационной тельности имеет свои слабости. Японские склонны больше полагаться на людей, нежели на Американские корпорации, наоборот, больше на систему.
По оценкам автора, успешно действующие американские корпорации больше тяготеют к новаторским ческим, а европейские — к консервативным ским методам принятия решений.
Вскоре, во второй половине 1981 г., аналогичная по ряду признаков ситуация возникла во взаимоотношениях Ливии (с 1977 г. Социалистическая Народная Ливийская Арабская Джамахирия— СНЛАД) с двумя американскими нефтяными гигантами из числа членов МНК — корпорациями «Экссон» и «Мобил Оцл». Как и французские компании в Алжире, обе эти монополии являлись акционерами совместных с ливийской государственной компанией нефтедобывающих предприятий, основанных взамен бывших концессий после их частичной национализации, но, кроме того, были еще и подрядчиками ЛНОК по контрактам «про-дакшн шэринг». Американские корпорации также выступили с инициативой прекращения своей предпринимательской активности в Ливии. Однако в отличие от французских фирм этот шаг не был увязан с каким-либо формально-юридическим поводом и, что еще более важно, подразумевал полное прекращение операций, включая их деятельность как в рамках смешанных предприятий, так и подрядных соглашений.
СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Значение структуры организации для ее производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Структура определяет взаимоотношения между рукоясдствоы и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ег структурными подразделениями. Самое непосредственное влияние структура оказывает кз п^я^зодитгльиссть через отношение численности административно- управляй «CC-.'.'.YO переслала к ч.;келейности остальных работников. Административный состав представляет ссбой зна;штелькый затратный фактор. Если организация может обойтись менышгл -;ж ;rj:.i управляющих без ущерба для своей деятельности, ясно, что ее производительность буд;л- вшпе. Сокращение численности управленческого аппарата среднего авена на 4U% в корпорации «Крайслер» при Ли Якокке, несомненно явилось одной ш основных причин роста ее прибылей. При анализе причин высокой произеодктелькостм в японской автомобильной промышленности весьма важно ответить, ч го у 1ых *,:;• &гтс« всего лишь пять уровней управления по сравнению с 11-1.2 уровнями углубления в американском автомобилестроении. Одна из причин недаыгего рост?, пгзнзродктелыюсги закачается и в том, что американские корпорации довольно сильно «похудели». Численность занятых в 500 крупнейших корпорациях из списка, публикуемого в «Форчун», на конец 1985 г. сократилась на 2,2 млн. человек по сравнению с ьачалом 1980 г.
Сегодня крупнейшие американские корпорации управляются профессиональными менеджерами. Речь идет о мужчинах и женщинах, закончивших школы бизнеса, изучивших многие методы руководства предприятиями и получивших дипломы магистров и бакалавров. Овладев высотами техники стратегического планирования и управления, они становятся членами управленческого звена корпораций сразу же после окончания школ бизнеса. Иначе говоря, эти молодые люди немедленно вступают на путь, ведущий к кормилу власти. Неудивительно, что их опыт по организации реального производственного процесса оказывается весьма ограниченным. В известном смысле они схожи с мандаринами Древнего Китая.
Почему американские корпорации утрачивают долгосрочную перспективу?
Статистический контроль качества первоначально был разработан Уолтером Шевортом в лабораториях компании Bell Telephone. Эти методы широко использовались во время второй мировой войны для совершенствования производства военной техники. Однако после войны менеджеры ведущих корпораций стали придавать особое значение не качеству продукции, а ее количеству. В конце 1940-х годов страны, пострадавшие от войны, восстанавливали города, строили дороги и заводы. Промышленно развитым странам требовалось также больше потребительских товаров (холодильников, радиоприемников, стиральных машин, автомобилей, телефонов и др.). Следовательно, американские корпорации могли продавать практически все, что они производили, несмотря на качество.
В 1980 г. телевизионная компания NBC организовала специальную передачу под рубрикой: «Если Япония может, то почему не можем мы?» Эта программа исследовала несколько факторов, которые помогли японским бизнесменам обогнать американских по производственным показателям - низкие затраты на рабочую силу, особая трудовая этика, менее жесткий контроль бизнеса со стороны правительства и меньшее число конфликтов руководства компаний с рабочими. Однако, когда американские репортеры спрашивали японских менеджеров о причинах их успехов, те ссылались на статистический контроль качества, которому научились у американцев. Эта телевизионная программа включала интервью с Демингом. После этой и других телепрограмм американские эксперты заново открыли для себя статистический контроль качества. Крупные американские корпорации наняли этих экспертов для того, чтобы они «спасли их от японцев». В 1985 г. премия Болдриджа (по имени министра торговли США Малколма Болдриджа) стала наградой для американских корпораций - лидеров в области качества продукции. Для американских правительственных учреждений была введена аналогичная Президентская премия качества. Многие штаты в США также учредили премии качества. В настоящее время в странах ЕС учреждена Европейская премия качества.
В 1974 г. вышел специальный выпуск Business Week, посвященный "долговой экокомике". В нем США представлялась страной, где, очевидно, каждый является заемщиком, а кредиторов вообще не видно. Наиболее значимыми среди заемщиков были названы американские корпорации, которые, как отмечалось, утроили сумму своего долга за 15 предшествующих лет. В обычной сдержанной манере Business Week сделала вывод, что этот долг накладывает "непомерно тяжелое бремя, делая мир таким, каков он сейчас — разрушаемый инфляцией, опустошаемый экономическими спадами, раздираемый на части огромными масштабами перераспределения..." Двенадцатью годами позже снижение инфляции принесло мало утешения Business Week: "В обстановке снижения инфляции корпорации и граждане США сталкиваются все с большими проблемами в управлении накопленным ими огромным долгом"".
Вскоре евродолларовый рынок значительно расширился. Поскольку кредитование в евродолларах было делом выгодным для лондонских банков, рыночная процентная ставка стала привлекательной для различных индивидов и фирм в конце 1950-х — начале 1960-х годов. Многонациональные американские корпорации также нашли эти ставки привлекательными. Их дочерние компании могли хранить долларовые депозиты в лондонских банках или в банках других стран, когда география рынка расширилась, вместо поставки долларов в США для депонирования в американские банки.
И именно этот сектор экономики в последнее время наиболее пострадал от экономического спада и роста реальной учетной станки. Растет число банкротств и разрыв между зарплатой в маленьких и больших компаниях увеличивается. Один из уроков, который следует извлечь из проведенного исследования, заключается в том, что американские менеджеры, надеющиеся скопировать японскую модель, не обязательно должны повторять все ее мельчайшие детали, во-первых, потому что они не столь взяты, как многие считают, и во-вторых, пегому что они не так уж распространены.
Многие американские менеджеры, эксперимента- должны делать поставщики для фирмы «Харлей».
Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представ-
На рис. 22.1. производительность показана с точки зрения системного подхода. Здесь видно, что на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку все эти факторы влияют и друг на друга, то можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Многие попытки повышения производительности провалились именно потому, что руководители не предвидели возможных результатов предпринятых ими усилий. Модель, представленная в данной главе, указывает пути повышения производительности, которые американские менеджеры либо проглядели, либо недооценили. Один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.
Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент. Внутренние компоненты качества — это характеристики, внутренне присущие выпускаемому продукту. Для товаров это — срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень исполнения, дизайн. К характеристикам качества услуг относятся надежность, высокие стандарты и быстрота обслуживания, доступность и низкая цена. Этот аспект качества американские менеджеры понимают хорошо. Однако они не всегда поступали в соответствии с этими знаниями, как делали японцы, поскольку не замечали или недооценивали значение внешнего аспекта качества.
Ключевым словом в предыдущем предложении является слово «сумела». Нет ничего нечестного в том, что японский бизнес сейчас значительно обошел всех в гонке за высокую производительность. Их менеджеры услышали хлопок стартового выстрела еще два десятилетия тому назад и сразу же побежали изо всех сил. Слишком многие из американских соперников, подумав, что они уже выиграли гонку, проигнорировали этот сигнал к старту. Неловко это признать, но американские менеджеры должны согласиться с тем фактом, что их японские соперники победили американцев на их же собственном поле, часто пользуясь при этом принципами и техникой, разработанной в Соединенных Штатах.
игфоизюдительность руксузодсгйо си,^j-.ti^ac-t'1 воедино трудовые ресурсы, материалы, тех-иологию, ин(] оргя:.: ;,ню к людей для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование ресурсов, минимизирует потери произведи гельностк из-за неразберихи в распределении ответственности, нарушения взаил'одсистьйя подразделений и сбоев в коммуникационных каналах. Именно организационные процессы исторически привели к наиболее важным достижениям в развитии производительности. Концепция специализации и разделения труда привела к тяхому покушению эффективности производства, которое изменило саму природу кам' Jm общества и мировой баланс сил. Но американские менеджеры должны попять, что концепция специализации и разделения труда теперь уже не нова и ею владеют не только промышленно развитые страны.
Как-то один из основателей автомобильной компании «Хонда» сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако те 5%, на которые они отличаются друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские — на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой он ощущал бы себя защищенным и опекаемым, а также способным реализовать свои жизненные намерения.
С позиций финансового менеджмента большое значение имеет организация оплаты труда, формы и условия выплат, стимулирующие увеличение прибыли, инновационную деятельность. Эта проблема — в центре внимания менеджеров всех стран и рассматривается в рамках теорий мотивации. Американские менеджеры включают ее в процесс модификации организационных структур управления, что заслуживает внимания и изучения. В процесс модификации организационных структур управления входят следующие направления - осуществление децентрализации производственных и сбытовых операций на основе самоокупаемости и свободы предпринимательской деятельности.
Заформализовав настоящее, высвобождается время для взгляда в будущее, — так считают американские менеджеры.
• Использование иерархии в принятии решений осуществляется большинством фирм с целью координации деятельности и усиления централизации в управлении. В американских компаниях менеджеры обычно делегируют свои полномочия в принятии решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации конкретного решения. Американские менеджеры при принятии решений предпочитают не вступать в прямые контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, чтобы не нарушать принцип звенности в управлении.
Аналитической деятельности Аналитическое обеспечение Аналитического инструмента Аналитического показателя Аналитика поскольку Анализировать деятельность Абсолютно необходимы Анализируя результаты Анализируемой организации Анализируется изменение Анализирует состояние Анализируются возможности Аналогичные изменения вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
