|
Американских корпорациях
аспектах японского управления, этой книги сравнима с задачами работ Р. Румел-та «Стратегия, структура и экономическое функционирование американских корпораций», Д. Ченнона «Стратегия и структура английского предприятия», Дж. Диаса и X. Тангейзера «Возникающее европейское стратегия и структура французской и промышленности» ', однако я исследую стратегию в более широком аспекте.
Выбор подходящего типа управления зависит от сле-факторов. Первый — продолжительность сущес!1-филиала. Например, филиал «Мацуситы» в Ма-сначала использовал первый тип организации, затем — третий. Второй фактор — технический уровень производства. Чем выше требуемый уровень технологии, производства, тем больше японских специалистов занято в фирме-филиале. Третий фактор — степень интеграции с компанией. Чем острее необходимость инте-I, тем больше используется японских специалистов, меченное обстоятельство больше характеризует фи-японских корпораций, нежели, например, амери-Согласно обзору МВТП, японцы составляют 42% всех управляющих филиалами японских корпораций в обрабатывающей промышленности и 70% управляющих торговыми филиалами. По сравнению с этим доля американцев в японских филиалах американских корпораций меньше, иногда их нет
ных капиталистических стран, так же как многие японские товары производятся на основе лицензий, купленных у американских или западноевропейских компаний. Примеров такого рода много: транзисторы компании «Белл», цветные телевизоры «Рэйдио корпорейшн оф Америка», ЭВМ той же фирмы и «ИБМ». «Сони» — эффективная компания, но многие ее изделия ся по лицензиям американских корпораций. По всем японским компаниям отношение поступлений от экспорта технологии к платежам за импорт технологии составило в 1968 г. 0,10 и в 1979 г. 0,27, тогда как в США это же отношение в 1979 г. было 9,5, Великобритании в 1975 г. — 1,0 и в ФРГ в 1979 г. - 0,46 '.
В течение 1966—1970. гг. «Сонатрак» были созданы и приступили к производственным операциям девять смешанных дочерних компаний по обслуживанию нефтегазодобывающей промышленности с участием главным образом узкоспециализированных американских корпораций, а также французского и датского капитала. Во всех фирмах алжирская сторона располагала контрольным пакетом акций, причем по истечении от 3 до 10 лет предусматривалась возможность полного овладения АНДР их активами, а также «алжиризация» персонала. Важно подчеркнуть, что ни одна из национальных нефтяных компаний стран—участниц ОПЕК в рассматриваемый период не смогла бы сравниться с «Сонатрак» по степени диверсификации деятельности, охватывающей столь разнообразные подразделения нефтегазового комплекса, а многие из этих фирм и доныне довольно далеки от подобного уровня.
Понимая, что компьютер — это знамение будущего и самый бурно развивающийся бизнес в современном мире, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу на этом поприще. Фирма А — одна из крупных американских корпораций, уже занимающая ведущее место в электронике. Она располагает сотнями миллионов долларов, чтобы вложить в это дело, потратив их на исследование рынка, привлечение лучших технических специалистов и сбытовиков, на строительство новейших, хорошо оборудованных заводов. Фирма Б — это всего лишь два человека, бросивших когда-то колледж. Весь их опыт в электронике фактически сводится к продаже «голубых коробочек» — устройств для незаконных бесплатных междугородних разговоров. Перед началом разработки своей машины они и гроша не затрачивают на исследования. Весь начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их штаб-квартира (и вообще их единственное помещение) размещается в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» — в гараже. Кто окажется более успешной — фирма А или фирма Б?
Сегодня в мире корпораций оформляется важная новая дисциплина — управление общественными проблемами корпорации. Именно управляющий такого рода проблемами организации должен оповещать высшее руководство о возникновении пол-итических, экономических и социальных проблем, которые могут отразиться на компании, определять среди них наиболее острые и давать рекомендации по разрешению таких проблем. В 70-е годы эту должность ввели всего несколько компаний, а в середине 80-х годов уже 1200 крупных фирм наняли специалистов на эту должность, именуемую по-разному, но имеющую смысл создания системы опережающего предупреждения для руководителей организаций в нашем мире усиливающихся внешних воздействий. Среди компаний, учредивших должность управляющего по общественным проблемам организаций, такие, как «Олстейт», «Пруденшл Иншуренс», «Атлантик Ричфилд», «Монсанто», «Элайд» и «Доу Кемикл». Реймонд Л. Хоуинг, вице-президент базирующегося в Вашингтоне Совета по делам общественности помогает координировать деятельность сотен американских корпораций в данной сфере и смотрит за тем, чтобы управление общественными проблемами корпораций «стало большим, чем просто новая должность, и обеспечило другой взгляд на окружение, в котором компания должна существовать и с которым обязана сосуществовать». Согласно Т. Янси Крейну, издающему выходящий дважды в месяц информационный бюллетень «Проблемы корпорации в обществе и управление ими», «управление общественными проблемами корпорации, возможно, наиболее быстро развивающееся направление в управлении». Люди, которые руководят этим процессом, удивительно разнообразны. Некоторые пришли в новую
ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ. После проверки на достоверность модель готова к использованию. Как говорит Шеннон, ни одну модель науки управления «нельзя считать успешно выстроенной, пока она не принята, не понята и не применена на практике» . Это кажется очевидным, но зачастую оказывается одним из самых тревожных моментов построения модели. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти полной мере . В других обследованиях также установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений1 . Основная причина недоиспользования моделей руководителями, которые должны их применять, возможно заключается в том, что они их опасаются или не понимают.
Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации. В одном исследовании подробно проанализированы ответы на вопросы анкеты, полученные от 217 вице-президентов 109 крупнейших американских корпораций. Было установлено, что руководители, составляющие планы своей работы, добились большего успеха по показателям отношения прибыли к объему реализации и дохода на капитал3. Другие исследователи проанализировали деятельность 105 крупнейших компаний США и 105 средних и малых фирм. Они обнаружили, что фирмы, применяющие у себя формальное планирование, имеют самые высокие темпы роста .
Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство крупных американских корпораций имеют децентрализованную организацию . Их общая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и
ляющих на организационную структуру... Организация описывается в терминах отделов, подотделов и секций, но не в виде перечисления отдельных должностей: определены только одна или две высшие управленческие позиции... И даже если эти две позиции определены в документах компании, не указаны имена занимающих их лиц, как это делается в организационных документах американских корпораций... Задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность соответственно ложится на группу в целом. Действительно, каждая группа имеет формального лидера, который имеет должность и звание, но задача избирается и ставится не перед ним, а перед группой, главой которой он оказывается... Тесно связанной с этой коллективной ориентацией чертой является ответственность каждой организационной единицы, которая определяется обычно в самых общих выражениях. Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами... Воспитанная на традициях коллективизма японская управленческая система обращает особое внимание на преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива, большее, чем на деятельность и ответственность отдельных лиц... Каждый должен делать то, что считается наиболее необходимым для достижения целей коллектива в данный момент».
Многие специалисты в США оплакивают сегодня снижение восприимчивости американской промышленности к технологическим нововведениям. И многие начинают склоняться к выводу, что это непосредственно связано с «правлением мандаринов» внутри крупных американских корпораций.
Массовое производство возможно лишь с помощью современных мощностей. Конкурентоспособные японские корпорации энергично модернизируют и расширяют парк новых средств труда. Средний возраст оборудования японских металлургических компаний в 1980 г. был около 9,5 года, тогда как в американских компаниях (в 1979 г.) — 17,5 года. Уровень модернизации и автоматизации можно косвенно измерить с помощью коэффициента капиталовооруженности труда. В лучших японских корпорациях капиталовооруженность труда выше, чем в американских корпорациях (табл. 7.2), в 2—5 раз. Одним из результатов этого являются более низкий коэффициент оборачиваемости основного капитала (хотя разница и более низкие
стратегии отделений, производственные планы — всё инициируется оперативными подразделениями. Это децентрализованный процесс планирования. В прерогативу планового отдела входит только установление форм плановых документов и координация плановой деятельности оперативных подразделений. Следует заметить, что даже при планировании «снизу вверх», в стратегические идеи могут быть выдвинуты отделения, как, например, во многих американских корпорациях. Поэтому планирование «снизу вверх» означает только, что план составляется на нижнем уровне иерархии, и не означает, что идеи вырабатываются кем попало. (Данные табл. 8.6 характеризуют планирование как раз в подразделениях корпорации.) ;
В своей известной книге «В поисках эффективного управления» Томас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффективных американских корпорациях, где влияние проистекает не от традиции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производственного процесса . Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, которое мы рассматривали в гл. 12, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меняю-
ляющих на организационную структуру... Организация описывается в терминах отделов, подотделов и секций, но не в виде перечисления отдельных должностей: определены только одна или две высшие управленческие позиции... И даже если эти две позиции определены в документах компании, не указаны имена занимающих их лиц, как это делается в организационных документах американских корпораций... Задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность соответственно ложится на группу в целом. Действительно, каждая группа имеет формального лидера, который имеет должность и звание, но задача избирается и ставится не перед ним, а перед группой, главой которой он оказывается... Тесно связанной с этой коллективной ориентацией чертой является ответственность каждой организационной единицы, которая определяется обычно в самых общих выражениях. Детализированные расписания работ, столь типичные в американских корпорациях, не используются японскими фирмами... Воспитанная на традициях коллективизма японская управленческая система обращает особое внимание на преданность группе, согласие и сотрудничество внутри коллектива, большее, чем на деятельность и ответственность отдельных лиц... Каждый должен делать то, что считается наиболее необходимым для достижения целей коллектива в данный момент».
Анализируя причины отступления США перед японским вызовом, часто отмечают чрезмерное увлечение американских менеджеров погоней за краткосрочными выгодами. Отмечается также, что они одновременно проявляют повышенную осторожность в принятии долгосрочных решений, относящихся к области разработки и массового производства новой продукции, равно как и в реализации инвестиционных проектов. Исключителыго сильное влияние на процессы управления в американских корпорациях оказывают держатели акций, ставящие превыше всего показатели прибылей. Соответственно менеджеры видят свою основную задачу в удовлетворении интересов акционеров не позднее чем в текущем или наступающем финансовом году. При определенном стечении обстоятельств доминирующими могут стать даже показатели рентабельности в следующем квартале. Для деятельности американских корпораций характерна стойкая тенденция избегать долгосрочных капиталовложений и риска, связанного с разработкой новой продукции. Подобные уста-
АМЕРИКАНСКИХ КОРПОРАЦИЯХ ПО НАПРАВЛЕННОСТИ
По поводу степени привлечения заемных средств в зарубежной практике существуют различные, порой противоположные мнения. Наиболее распространено мнение, что доля собственного капитала в общей сумме долгосрочных источников должна быть достаточно высока. Указывают и нижний предел этого показателя — 0,6, или 60%. В коммерческую организацию с высокой долей собственного капитала кредиторы и инвесторы вкладывают свои средства более охотно, поскольку оно легко может погасить свои долги за счет собственных источников. Напротив, японским компаниям свойственна высокая доля заемного капитала (до 80%) — значение показателя k^ в среднем на 58% выше, чем в американских корпорациях. Такое высокое значение коэф-
1. Амрин Г., Ритчи Дж., Моди К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
1. Амрин Г., Ритчи Дж., Мода К. Организация производства и управления в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.
13.Харрингтон Д. Управление качеством в американских корпорациях: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.
Контроль над корпорациями. Институциональные инвесторы » совокупности владеют контрольными пакетами акций практически во всех крупных американских корпорациях открытого типа. Существенные усилия по оказанию подобного влияния на корпорации были предприняты только в последние 10 лет, но уже сегодня они возымели значительное действие. В ответ на давление институциональных инвесторов в составе многих советов директоров произошли существенные перемены, изменилась направленность деловой активности (см, гл. 17),
Аналитического бухгалтерского Аналитического обеспечения Аналитическую обработку Аналитику приходится Анализировать изменения Анализировать состояние Анализируемых показателей Анализируемому предприятию Абсолютно необходима Анализируются следующие Аналогичные документы Аналогичные результаты Аналогичных документов вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
