Бостонской консультативной

Использование подхода БКГ. Товары и услуги предприятия можно укрупненно разделять на четыре класса по схеме Бостонской консультационной группы (БКГ), которую следует для этого дополнить. Для анализа и классификации следует использовать показатели доли рынка, темпов роста объемов продаж за предшествующие периоды и показатель доли дохода на маржи в валовой выручке, чтобы идентифицировать степень новизны и этап жизненного цикла. Схема такой классификации приведена в табл. 17.1.

Рассмотрим критерии оценки стратегической позиции по главной ее компоненте - привлекательности СЗХ. В теории управления и практике западного менеджмента для этой цели широко применяются разнообразные матричные системы. Наиболее популярная — матрица Бостонской консультационной группы - является «азбукой» управленческого консультирования. Она представлена на рис.4. Привлекательность СЗХ здесь есть ее положение в двумерной системе взаимосвязей «рост объема спроса - доля рынка по сравнению с долей ведущего конкурента». Для лучшего восприятия смысла данной матрицы положение СЗХ в каждом из ее четырех секторов обозначено следующими символами:

Доля рынка пс сравнению с допей ведуи>,ет> конкурент Рнс. 4. Матрица Бостонской консультационной группы

Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество «вчера это было актуально» и «очередь этого придет завтра». Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию; необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля компании разработаны Бостонской консультационной группой и General Electric5.

Модель Бостонской консультационной группы

Рис. 3.3. Матрица Рост/Доля рынка Бостонской консультационной группы

На практике менеджеры многих предприятий действуют довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменяет им формальное планирование. Однако обширное исследование Б. Хендерсона (Henderson) из Бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

Структура отраслевых издержек. Важная задача отраслевого анализа — выяснить, существует ли в отрасли опытная кривая (рис. 3-4)- Предполагается, что если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавленные затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 2О и ЗО%), который различен для разных отраслей. Это теоретическое положение о зависимости затрат от объема выпуска и соответственно от доли предприятия на рынке лежит в основе матрицы Бостонской консультационной группы (см. главу 5).

среди них матрица Ансоффа, подходы к анализу конкуренции М. Портера, матрицы портфельного анализа Бостонской консультационной группы (БКГ), консультационных фирм McKincey и Arthur D. Little. Кроме того, особо следует выделить проект PIMS (Profit Impact of Market Strategies). В настоящее время одним из наиболее часто применяемых западными корпорациями инструментов стратегического менеджмента является портфельный анализ.

Главный недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка. Наиболее известны подходы, предложенные Бостонской консультационной группой (портфельная матрица БКТ) и консультационной фирмой МсКтсеу («экран бизнеса»). Однако в любой портфельной матрице различные виды бизнеса оцениваются только по двум критериям, при этом множество других факторов (качество продукции, инвестиции и т. д.) остается без внимания.

5-2. Матрица Бостонской консультационной группы

1 См. Harvard Business Review, Маг.-Apr. 1974, Jan.-Feb. 1975, Материалы Бостонской консультативной группы.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля (набора вариантов — Прим науч. ред.) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рис. 9.4. показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка и имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.

Рис. 9.4. Матрица Бостонской консультативной группы.

Упрощенная модель выбора разработана Бостонской консультативной группой и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли:

Рис. 9. Матрица Бостонской консультативной группы

Рис. 10. Матрица Бостонской консультативной группы для изделий, производимых фирмой в 1991/1990 гг. (1 - фен, 2 - кофемолка, 3 -электробритва). Штриховкой показана доля фирмы в общем объеме рынка

Для сопоставления различных 0X3 применяются самые разнообразные подходы. Один из них - матрица Бостонской консультативной группы, рассмотренная нами в главе 1,

Анализ проблемы может осуществляться с помощью поля матрицы. В данном случае матрица хара] двум параметрам и используется для рассмотрения динамики явления (объектов товаров и , менеджменту и маркетингу широко известна матрица Бостонской консультативной группы [24] То же решетке менеджмента", отражающей зависимость стиля руководства на предприятии от ориентации i о производстве либо на заботу о человеке. г г *> ^ j

При анализе портфеля продукции, т.е. вариантов инвестиций, сравнивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рис. 21), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста ("звезда"), фирма скорее всего будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста ("собака"), фирма может выбрать стратегию сокращения.

Рис 21. Матрица Бостонской консультативной группы

В современном маркетинге широкое распространение получили два метода, облегчающие процесс принятия решений в ходе планирования портфеля. Это модели для оценки товарных портфелей: матрица "Рост — доля рынка" Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group Growth-Share Matrix), которая в дальнейшем будет упоминаться как матрица BCG, и модель "Привлекательность рынка — конкурентная позиция" компании General Electric (General Electric Market Attractiveness-Competitive Position Model). Подобно концепции жизненного цикла товара, оба этих метода характеризуются большой гибкостью и могут применяться как на уровне марки, так и на уровне товарного ассортимента. Кроме того, специалисты, занимающиеся общим планированием деятельности компании, также используют их при разработке стратегии распределения ресурсов на уровне стратегических хозяйственных единиц.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность