Бюджетные ассигнования

Глава 10. Бюджетный регламент. Учет и контроль —

бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

1. Бюджетный регламент сводных бюджетов должен также соответствовать регламенту бюджетов ЦФО, ЦФУ и МВЗ.

Глава 10. Бюджетный регламент.

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, ЦФО, МВЗ или ЦФУ с руководством предприятия либо фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки в надлежащую сторону обеспечивается его доступностью к «телу» генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализа и корректировок, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в «цифири» в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его

Главная задача бюджетного регламента — обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в «цифири», т. е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, сопротивление это мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления—рассмотрения—согласования—утверждения, как сразу начинает проявляться главное — кто, где, как, у кого и сколько заимствует те или иные ресурсы, временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент — это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей «растащиловке» (хотя бы и на уровне отдельно взятого рабочего места).

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм как в планировании финансовых результатов, когда одно подразделение, чей руководитель ближе к «телу» главного руководителя, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другое, чьи возможности влияния на руководителя компании слабее. Устранить субъективизм полностью конечно же не удастся, но уменьшить его с помощью регламента все же можно. Для этого необходимо прежде всего закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

Для того чтобы бюджетный регламент заработал в компании как часть управленческой технологии, необходимо закрепить его во внутренних нормативных документах (в Положении о бюджетном регламенте, см. приложение 2). Это нужно для того, чтобы бюджетирование функционировало в компании как механизм. Такой механизм призван максимально очистить процедуру представления, согласования и утверждения бюджетов отдельных структурных подразделений и бизнес-единиц компании от влияния субъективных факторов.

ке бюджетирования. Как минимум, в ее состав должны войти представители бухгалтерии (поставщики исходных данных для прогнозирования и для проверки фактического исполнения бюджета) и финансового отдела (сегодня, особенно на крупных предприятиях, обычно озабоченные исключительно взаимозачетами, управлением дебиторской и кредиторской задолженностью, но никак не управлением финансами, не финансовым положением предприятия в целом). После этого можно приступать к документальному оформлению достигнутых договоренностей (утверждать бюджетный регламент, положение о бюджетировании и т. п.).

Финансовый план. Отражают в стоимостной форме результаты расчетов предшествующих разделов. Он включает план распределения прибыли, расчет платы за производственные фонды и трудовые ресурсы, расчет нормативов собственных оборотных средств и прироста устойчивых пассивов, план доходов и расходов. В результате расчета финансового плана определяют общие доходы предприятия и его расходы, бюджетные ассигнования и взносы в бюджет, нормируемые оборотные средства и их оборачиваемость, сумму кредита и плату за него.

Проведение работ по развитию и внедрению новой техники и организационно-технических мероприятий, как правило, требует более или менее значительных затрат. Источниками фи~ нансирования в этом случае могут быть фонд развития производства, науки и техники, частично амортизационные отчисления, ссуды Госбанка и Стройбанка, а также, в особых случаях, бюджетные ассигнования.

ПОРЯДОК КОНТРОЛЯ. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Обычно цели и бюджетные ассигнования расписывают по месяцам или кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять производства, не сумевшие добиться поставленных перед ними целевых показателей. Управляющим этих производств необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения.

бюджетные ассигнования при значительной реконструкции и расширении предприятий, в особенности связанных с выпуском важной для народного хозяйства продукции.

Капитальные вложения по централизованному плану на реконструкцию действующих предприятий финансируются за счет собственных средств (амортизационных отчислений, прибыли) и в недостающей части — за счет кредита Стройбанка СССР. Бюджетные ассигнования могут привлекаться только с разрешения

Затраты на ликвидацию убыточных предприятий оценивают в среднем в 40 - 45 млрд руб. (в ценах 1994 г.) на каждую закрываемую шахту. При этом затраты на технические работы по непосредственному закрытию шахт составят всего 25 %, основная же часть (более 75 % затрат) будет приходиться на социальную защиту высвобождаемых работников. Эти затраты соответствуют сумме двухгодичной государственной поддержки отрасли, направляемой на государственные дотации убыточным шахтам. Таким образом, ожидается, что через два года после закрытия убыточных шахт бюджетные ассигнования сократятся на сумму, затраченную на их ликвидацию. Расчеты показывают возможность последовательного в течение 3 ~ 6 лет отказа от направления бюджетных средств на возмещение убытков неперспективным предприятиям и предприятиям, продукцию которых можно заменить более конкурентоспособной.

Потребность в оборотных средствах предприятий (объединений) частично покрывается также за счет кредиторской задолженности и прочих источников. Кредиторская задолженность — это внеплановый заемный источник оборотных средств предприятия (объединения) . Она возникает чаще всего в результате нарушений финансовой дисциплины и недостатков в организации хозяйственно-финансовой деятельности (например, при задержке платежей, при поступлении материальных ценностей раньше их оплаты и т. д.). К прочим источникам формирования оборотных средств относятся средства вышестоящих организаций (министерств, промышленных объединений, главков), выделяемые в порядке внутрихозяйственного перераспределения прибыли и излишка оборотных средств подведомственных объединений, предприятий и организаций. На финансирование оборотных средств вновь вводимых в эксплуатацию предприятий (объединений) направляют бюджетные ассигнования.

Внешними для предприятия являются бюджетные ассигнования и средства, приобретаемые предприятием на финансовом рынке (в первую очередь долгосрочные кредиты). Внутренними источниками инвестиций предприятия являются амортизационный фонд и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.

Финансовый план. Отражают в стоимостной форме результаты расчетов предшествующих разделов. Он включает план распределения прибыли, расчет платы за производственные фонды и трудовые ресурсы, расчет нормативов собственных оборотных: средств и прироста устойчивых пассивов, план доходов и расходов. В результате расчета финансового плана определяют общие доходы предприятия и его расходы, бюджетные ассигнования и взносы в бюджет, нормируемые оборотные средства и их оборачиваемость, сумму кредита и плату за него.

Проведение работ по развитию и внедрению новой техники и организационно-технических мероприятий, как правило, требует более или менее значительных затрат. Источниками финансирования в этом случае могут быть фонд развития производства, науки и техники, частично амортизационные отчисления, ссуды Госбанка и Стройбанка, а также, в особых случаях, бюджетные ассигнования.

Источником капитальных вложений для строительства и реконструкции объектов непроизводственного назначения служат средства фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства, других аналогичных фондов и бюджетные ассигнования.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность