Бюджетных показателей

б) определение оптимальных значений основных взаимосвязанных бюджетных параметров на бюджетный период по критерию максимизации конечных финансовых результатов с учетом ограничений, накладываемых нормативными значениями показателей финансового состояния. Большая часть количественно специфицированных межфакторных связей выражается в виде функций (функции маржинального дохода в разрезе видов продукции на базе определения эластичности спроса по цене; функции производственных затрат по видам продукции на основе системы технологического нормирования прямых затрат; функции выручки; функции прямых коммерческих расходов и пр.).

Применение функций, описывающих взаимосвязи ключевых бюджетных параметров, является основой основ моделирования хозяйственной деятельности предприятия на бюджетный период. При этом, как уже отмечалось, критерием выбора оптимальной величины и структуры комплекса взаимосвязанных бюджетных параметров, собственно и составляющих понятие «хозяйственная деятельность предприятия», является максимизация конечных финансовых результатов (чистой прибыли за бюджетный период) при условии поддержания коэффициентов финансового состояния (ликвидности, финансовой маневренности, общей платежеспособности и др.) на уровне установленных нормативных значений;

в) разработка на основе пункта «б» перечня управленческих мер (контролируемых внешних воздействий) для достижения установленных оптимальных значений бюджетных параметров. Управленческие меры разрабатываются в разрезе отдельных подразделений предприятия (центров ответственности), что и позволяет обеспечить директивный (обязательный) характер

• использование предварительных (ориентировочных) значений бюджетных параметров на отдельных стадиях процесса разработки проекта сводного бюджета и формирования бюджетных показателей. Так, при проведении анализа «издерж-ки-объем-прибыль» (см. параграф 3.2) для определения целевого объема продаж уже требуется знать значения удельных производственных и коммерческих расходов по видам продукции и, соответственно, величину себестоимости при различных объемах реализации и выпуска, уровень целевых товарных остатков и т.д. Одновременно перечисленные бюджетные параметры в рамках классического регламента бюджетного процесса калькулируются на последующих стадиях на базе уже определенного целевого объема продаж. Поэтому при расчете целевого объема продаж экономические службы предприятия, как правило, используют предварительные (оценочные) данные по удельным затратам и, на основе этого, составляют функцию затрат, являющуюся составной частью функции маржинального дохода.

• использование механизма пересчета (корректировки) установленных на предшествующих стадиях разработки проекта сводного бюджета значений бюджетных параметров при «введении» на последующих стадиях в процедуру моделирования новых существенных факторов хозяйственной деятельности. Инструмент пересчета, главным образом, относится к стадии расчета финансового бюджета и определения уровня финансового дефицита и прогнозного изменения коэффициентов финансового состояния за бюджетный период. В случае, когда первичный уровень финансового дефицита является недопустимо высоким с точки зрения поддержания финансовой устойчивости компании, для его снижения подвергаются корректировке уже установленные бюджетные параметры, в первую очередь такие, как целевой объем продаж, плановый объем выпуска, уровень общехозяйственных расходов, расходы на инвестиционные цели

Отклонения бюджетных параметров

Отклонения бюджетных параметров Совокупный эффект, оказываемый на конечные финансовые результаты (чистую прибыль) и изменение остатков оборотных активов и краткосрочных обязательств предприятия, тыс. руб.

Отметим, что сама структура бюджетных параметров (факторов хозяйственной деятельности) специфицируется исходя из организационной структуры предприятия и степени делегирования полномочий различным подразделениям (центрам ответственности). Так, в нашем примере фактор уровень тарифов по заработной плате (ТЗП) является сводным, то есть объединяет в одном показателе тарифные ставки в производственной и сбытовой деятельности, в общепроизводственных и административных расходах. Такое агрегирование в горизонтальном анализе возможно только в том случае, если тарифы по заработной плате централизованно устанавливаются аппаратом управления. Если же производственные линии получают статус центров прибыли (см. параграф 6.2), то необходимо считать уже отдельно совокупный эффект по отклонениям тарифов по заработной плате в разрезе отдельных центров ответственности.

Распределение полномочий по контролю отдельных бюджетных параметров (факторов хозяйственной деятельности) между аппаратом управления и отдельными «полевыми» подразделениями предприятия при линейно-функциональной системе управления в упрощенной форме изображено на схеме 45.

та). Соответственно, каждое выделенное в обособленную бизнес-единицу подразделение (цех) является отдельным центром ответственности во взаимоотношениях с аппаратом управления. Распределение контролируемых бюджетных параметров (факторов хозяйственной деятельности) при вариантах организационной структуры и системы управления, основанных на линейно-функциональном и дивизиональном принципе, приведено в табл. 110.

При этом двумя основными резервами улучшения является корректировка ценовой политики по продуктам А и Б. Из сравнительной динамики совокупных эффектов бюджетных параметров четко видно, что по отмеченным видам продукции в бюджетном периоде наблюдается интенсификация как производственной, так и коммерческой деятельности, и единственным фактором падения их доходности является необоснованное снижение цен ниже равновесного (оптимального) значения.

При составлении бюджетов и сопоставлении плановых (бюджетных) показателей с фактическими результатами необходимо принимать во внимание поведение затрат. Например, если бюджетный и фактический объем производства различны, какие затраты отреагируют на это различие, а какие нет? Как будет показано в гл. 13, игнорирование влияния изменений объема на бюджетные и фактические затраты может свести к нулю ценность бюджетного контроля, поскольку будут сравниваться несопоставимые величины. Если бюджет, рассчитанный на один объем выпуска, сопоставляется с фактическими результатами, базирующимися на другом объеме, то выявленное расхождение частично связано с различными значениями объема выпуска, и только

Типичная система бюджетирования определяет сферу ответственности менеджеров и соотносит ее с определенными элементами бюджета (таким образом, речь идет об учете ответственности). Финансовый контроль и оценка результативности при этом часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей (контроль с обратной связью) и на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями (контроль с прямой связью). Очень часто величина вознаграждения руководителей (льготы, премии и другие выплаты) бывает связана с результативностью деятельности организации, определенной через механизмы контроля с прямой или обратной связью. Этот вопрос обсуждается в гл. 13, 14, 15, где будет показано, что контроль финансовых результатов имеет ограничения и даже таит в себе некоторые опасности.

Реакция на отклонения (называемая также управлением по отклонениям) формирует базу финансового контроля и строится на оценке того, насколько организация продвинулась к поставленным целям за определенный период. Такая оценка осуществляется выявлением расхождений бюджетных и фактических затрат и доходов (контроль с обратной связью} или бюджетных показателей с установленными организацией целями (контроль с прямой связью). Действия менеджеров, направленные на преодоление выявленных в результате анализа значимых отклонений, и составляют суть управления по отклонениям.

Сравнение фактических и бюджетных показателей

Как Вам известно, в нашей фирме руководители служб отвечают за исполнение бюджета своего отдела. Ниже приведено сравнение плановых и бюджетных показателей деятельности Вашей службы, по данным истекшего финансового полугодия.

2. Возможно ли, что отклонения вызовут негативную реакцию со стороны менеджеров (т.е. отказ от реагирования на изменения спроса из-за боязни ответственности за невыполнение бюджетных показателей).

тема бюджетирования подразумевала определенную свободу действий менеджеров без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей. Реализация на практике такого подхода нередко сопровождается определенными проблемами, связанными с обеспечением равновесия свободы действий управляющих, с одной стороны, и слабым контролем над достижением плановых показателей — с другой. Очевидно, что достичь полного равновесия здесь невозможно. Поэтому, особенно в условиях ограничения финансовых ресурсов, выбираюг более жесткий подход к бюджетному планированию и контролю.

Следующий момент, на который следует обратить внимание, изучая теорию мотивации, связан с индивидуальным восприятием бюджетов и нормативов как некоторой системы целей. Напряженность бюджетных показателей может заставить менеджера делать все, чтобы не выйти за границы допустимых расходов, хотя это редко позволяет достичь лучших показателей. Один из способов эффективного использования бюджетов и нормативов как системы целей — это соотнести их с личными притязаниями менеджеров, т.е. сопоставить их с личными целями, которые менеджеры надеются достичь (и делают для этого все возможное). Исследования Стедри (1960) и Хофстеда (1968) по изучению взаимосвязи общих результатов деятельности организации, системы бюджетов и уровня притязаний менеджеров показали, что наихудшие результаты деятельности имеют место, когда перед работниками ставятся легко достижимые цели, а наилучшие — при постановке относительно сложных, но реалистичных целей. Иными словами, как слишком "мягкий", лак и слишком "напряженный" бюджет не способствует улучшению результатов деятельности. Результаты работы Хофстеда проиллюстрированы на рис. 16.3.

Реакцией менеджеров на неоправданно жесткий с их точки зрения бюджет может быть намеренное создание бюджетного "зазора" в качестве резерва на случай возникновения непредвиденных ситуаций и возможного "урезания" бюджета. (Формирование менеджерами бюджетных показателей, благоприятных для них самих, носит название бюджетных смещений.) Менеджеры также могу! ощущать давление, побуждающее к неоправданно оптимистичным прогнозам (например, объемов продаж), что, в свою очередь, создает видимость дефицита бюджетных ресурсов или обусловливает принятие недостижимых бюджетных заданий. Однако попытки уменьшить бюджетный зазор встречают активное сопротивление менеджеров. Свидетельством наличия бюджетного "зазора" могут служить ситуации, когда организация в конце бюджетного периода предпринимает интенсивные усилия потратить побольше денег, хотя такие расходы не продиктованы необходимостью.

Административный контроль присутствует в каждой организации в виде правил и указаний, подобных изложенным в бюджетном руководстве. Нет никаких сомнений в необходимости существования таких механизмов. Одна из проблем административного контроля, связанная с неукоснительным следованием его требованиям (т.е. стремлением оставаться в строго определенных рамках), может положить конец существованию бюджетов, поскольку противоречит самому их смыслу и целям. Пример тому — нацеленность менеджеров на выполнение лишь краткосрочных задач, обусловленная строгой необходимостью достижения бюджетных показателей. Более существенную проблему отметил Перроу (1967): в ситуациях неопределенности попытки строго следовать указаниям и правилам приводят к полной невозможности достичь желаемого результата. Степень свободы, предоставленной менеджерам в трактовке и применении правил, должна зависеть от степени непредсказуемости условий их работы. При этом определить, а тем более описать наиболее предпочтительное для организации поведение сотрудников оказывается чрезвычайно трудно.

3. Проект бюджета на следующий год утверждается советом по финансам компании. Проект рассчитывается на основе данных бюджета за предшествующий год. Если это не представляется возможным, необходимо дать убедительные обоснования расчетов бюджетных показателей.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность