|
Достижению стратегических
Рассмотрим три представительных японских проекта автоматизации производства. Один — это гигантский проект развития технологии автоматизации, осуществляемый министерством внешней торговли и промышленности. Два других проекта представляют собой успешные проекты внедрения автоматизации производства. Первый, относительно небольшой проект является хорошим примером проекта типа «от потребности к продукту». Второй — это пример крупномасштабной ГПС, созданной производителями станков частично для НИОКР новых технологий. Это проект типа «от продукта к потребности». Хотя эти проекты сильно отличаются, есть существенное сходство в подходах к достижению результата. Третий крупный проект — проект НИОКР по автоматизации производства (методология безлюдной технологии — комплекс гибких производственных систем — МБТ/КГПС). Автоматизация находится на главном направлении микроэлектронной революции. Автоматизация производства — это крупномасштабная проблема, и ее развитие может быть облегчено стимулированием и организацией различной исследовательской деятельности.
на внутреннее состояние фирмы, в то время как стратегическое планирование требует более широкого взгляда. Кроме того, относительно жесткое финансовое целеполагание вместе со стремлением к скорейшему достижению результата может сдерживать инновационный процесс. В частности, возможно, что реализация какого-то конкретного проекта прокладывает дорогу дальнейшему развитию, но финансовый анализ вряд ли отобразит это.
Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различие мотивационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.
в. Ориентация на достижение результата (какое значение придается каждой компанией достижению результата?)
В эру широко диверсифицированного технологического знания крупным компаниям редко удается защитить патентами больше, нежели относительно незначительную часть бизнеса. Патенты способны «заблокировать» только один из многих путей, ведущих конкурентов к достижению результата. По этой причине многие крупные компании не предпринимают попыток вовсе исключить конкуренцию, базируясь на системе патентов; вместо этого за сравнительно небольшое вознаграждение они предоставляют конкурентам лицензии на использование их патентов и в ответ рассчитывают на такое же отношение с их стороны. Сохранение конкурентных позиций зависит не столько от патентов, сколько от таких факторов, как производственно-технологические ноу-хау, организация продаж и обслуживания, известность торговой марки, знание потребителя. Фактически, если сохранение нормы прибыли крупной компании зависит главным образом от защищенности патентами, это обычно говорит скорее об инвестиционной слабости, нежели о силе компании. Действие патентов всегда конечно, и прекращение действия патентной защиты может серьезно отразиться на прибыли компании.
затраты АЭ по достижению результата деятельности z е А0
решений; бизнес-планирование. Координации действий по достижению результата
затраты АЭ по достижению результата деятельности z e А0
по достижению результата деятельности z e А0
ты агентов по достижению результата деятельности z e А0
достижению результата деятельности z e А0 тЭ- (z) = min
Описанные процедуры построения внутренней модели предприятия позволяют увидеть недостатки в функционировании предприятия, несоответствие организации работы достижению стратегических целей. Их исправление, преобразование внутренней модели осуществляется путем реинжиниринга бизнеса.
Определяются цели и задачи для каждого подразделения, бизнес-процесса, бизнес-функции, функции менеджмента. Относительно их разрабатываются необходимые результаты, достижение которых приводит к достижению целей и задач, которые в результате приведут к достижению стратегических целей и задач предприятия, к выполнению миссии. Разрабатываемые показатели являются как финансовыми (увеличение прибыли, рентабельности продукции, рентабельности собственного капитала, чистого денежного потока и т.д.), так и нефинансовыми (скорость обработки заказа, процент брака, количество возвращенной клиентом продукции, отзывы клиентов о работе, текучесть кадров, скорость получения информации и т.д.). На основании показателей эффективности работы разрабатывается система вознаграждений работников, что позволяет вовлечь каждого сотрудника в процесс достижения стратегических целей предприятия.
этом не только страдает качество, но и временные тактические выгоды могут оказаться с лихвой перекрытыми ущербом, нанесенным достижению стратегических целей. Принимая решение об управленческом воздействии, руководство должно сознавать, что между моментом принятия мер и моментом появления результатов существует временной лаг, а также что текущие тактические меры влияют на положение дел в стратегическом плане.
Управляющий СЦХ несет ответственность как за разработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СЦХ. Они наделяются дополнительными полномочиями, которые позволяют им привлекать к достижению стратегических целей
Для определения качества работы компании по достижению стратегических целей и других важных показателей вы можете воспользоваться табл. П2.7. Поля для списка контролируемых величин не заполнены, так как со временем их перечень может меняться.
Правильно выбранная модель конкретного поведения способствует достижению стратегических маркетинговых целей. При этом каждая конкурентная стратегия требует специфической сфокусированности, и выбор стратегии для данного продукта в целом зависит от условий, в которых находится или планирует развиваться компания.
Конкурентная среда и определяемое ею поведение придает форму рынку и способствует его изменению. Рассмотрены альтернативные модели поведения фирм в конкурентных ситуациях, а также условия, способствующие достижению стратегических маркетинговых целей: возведения, поддержания, создания ниши, "сбора урожая " и отказа от некоторой части бизнеса. Обсуждены факторы, способствующие включению конкретной цели в общую маркетинговую стратегию, а также стратегии, которые нужно использовать для достижения поставленной цели. Каждая конкретная конкурентная стратегия требует специфического стратегического фокуса, и ее выбор для данного продукта или бизнеса зависит от условий, в которых находится компания.
но продвигают ее к достижению стратегических целей. Сила этого подхода зак-
Все большее количество организаций начинают свои презентации и рекламные кампании с представления собственной миссии — утверждения, раскрывающего смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства. Примером подобного рода заявлений могут быть следующие: «Наша цель сделать мир меньше.» (телекоммуникационная компания), «Вместе с нами в будущее.» (компьютерная техника), «Нормальная техника — для удобной жизни.» (бытовая техника) и др. Таким образом, миссия — это представление о стратегических целях, и в этом смысле — о будущем, в которое приглашается клиент, партнер конкретной организации. Для описания цели организации важен такой аспект, как видение т.е. то, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, как она видит пути и этапы достижения целей. Обычно это представление ориентировано не столько на клиентов, сколько на сотрудников организации и ее стратегических партнеров. Подобное представление фиксируется
Видение — культивируемое в организации представление о том, как предполагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении о путях, этапах и средствах решения основных задач.
• разработка тактических целей, подчиненных достижению стратегических целей; ^ ,¦%
Дополнительные аудиторские Дополнительные финансовые Дополнительные комментарии Дополнительные ограничения Дополнительные процедуры Дополнительные соглашения Дополнительные трудности Дополнительных финансовых Действующие стандарты Дополнительных материалов Дополнительных ограничений Дополнительных поступлений Дополнительных собственных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
