Децентрализации управления

Тема \\. Децентрализация управления и учет результатов по центрам ответственности.

Децентрализация управления недрами — за центром необходимо оставить лишь функции по координации действий регионов и разработке общероссийских проектов. Этот, казалось бы, логичный принцип вызвал ожесточенную критику со стороны составителей закона о недрах Российской Федерации. Федеральные власти упорно добиваются все управление недрами сосредоточить у себя. Как совместить разумную децентрализацию управления недрами с общероссийской государственной собственностью на недра, до сих пор остается неясным.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на ниж-

Осуществляемая реформа жилищно-коммунального хозяйства (ЖКХ) имеет громадную социально-экономическую значимость, так как затрагивает интересы каждой российской семьи и требует больших финансовых вливаний из государственного бюджета. Стоимость реформы, по разным оценкам, с 2001 по 2010 гг. будет составлять 600-700 млрд руб . При этом государству приходится рассчитывать только на собственные силы, так как в ближайшие годы не приходится ждать потока инвестиций в эту сферу в силу её непривлекательности. Жилищно-коммунальный комплекс (ЖКК) находится в критическом состоянии. Большинство предприятий коммунального хозяйства является убыточными. По состоянию на 1 января 2001 года дебиторская задолженность 168,1 млрд. руб., кредиторская - 245,1 млрд. руб. Срочной модернизации требуют около 30% мощностей водопровода, 16% водопроводных сетей. Из действующих канализационных очистных сооружений 60% перегружены, 38% сооружений эксплуатируются 25-30 лет и требуют срочной реконструкции2 и т.д., и т.п. В значительной степени этому способствовали следующие факторы: децентрализация управления ЖКК не была компенсирована организацией жёсткого государственного контроля; существующий экономический механизм имеет затратный характер, не создаёт стимулов к реальной экономии средств; неудовлетворительное финансовое состояние жилищно-коммунальных предприятий из-за накопившихся долгов вследствие непроплаты местными бюджетами дотаций на разницу в тарифах; и наконец, последнее - кардинальное изменение сложившейся системы ЖКХ, за относительно короткий промежуток времени, является далеко не лучшим решением, кардинально её можно только разрушить.

достаточно высокой степени децентрализация управления, когда

Наряду с этим целесообразно сосредоточить усилия специалистов на устранение ряда недостатков, которые являются общими и для других объединений Главтюменнефтегаза. К ним относится прежде всего чрезмерная децентрализация управления. Это проявляется в наделении большинства производственных подразделений правами социалистического государственного производственного предприятия, что приводит к дроблению целей, множественности систем планирования и учета, чрезмерной разветвлен-ности договорной системы и системы взаиморасчетов внутри объединения, невозможности централизации не только производственных, но и функциональных задач, сосредоточению основной численности управленческого персонала на уровне предприятий, невозможности создания АСУ.

Глава 11 ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И УЧЕТ

Глава 11. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ И УЧЕТ РЕЗУЛЬТАТОВ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Практически все руководители корпораций, опрошенные журналом «Форчун», ответили, что сейчас они делятся властью в гораздо большей степени, чем это делали их предшественники. Административно-командная модель военного образца устарела. Задача руководителя формулируется теперь так: определите стратегическое направление, заручитесь согласием подчиненных, дайте им деньги и полномочия и оставьте их в покое. Внутрифирменный хозрасчет по-американски затрагивает проблемы «рыночного духа» внутри корпораций, внутрифирменного маркетинга, активизации роли каждого работника в управлении. Таким образом, децентрализация — это, прежде всего, характеристика отношений между руководителями различного уровня в системе управления предприятием. Децентрализация — это не отрицание управления, а его новое качество, позволяющее максимизировать в конечном итоге совокупные доходы организации. Децентрализация управления воздействует на организационную структуру предприятий (компаний), а именно, способствует более четкому, формализованному определению всех уровней управления и всех подразделений.

Другими часто используемыми терминами применительно к структурным единицам компании являются «отделения», «филиалы» (внутренние единицы самого высокого уровня) и «подразделения» (единицы более низких уровней). Децентрализация управления требует формализованного подхода к организационной структуре компании, охватывающего все структурные единицы сверху донизу и определяющего место каждого подразделения (отделения, сегмента) с точки зрения делегирования ему определенных полномочий и ответственности. Таким обобщающим понятием стал «центр ответственности». В результате организационную структуру современной компании можно рассматривать как совокупность различных центров ответственности, связанных между собой линиями ответственности. Бухгалтерская система, которая в рамках такой структуры обеспечивает отражение, накопление, анализ и представление информации о затратах и результатах и позволяет оценивать конкретных менеджеров, называется учетом по центрам ответственности.

Еще на заре своей деятельности К. Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления, принимал конкретные меры в поисках оптимума. В принципе он считал эту проблему неразрешимой и выступал особенно энергично против чрезмерного уклона в ту или другую сторону. В концепции К. Мацусита централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945—1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма, по его мнению, нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально о всех мелочах фирменного бытия. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955—1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь принялся укреплять централизованные начала.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -понятия, определяющие степень сосредоточения подразделений — носителей функций управления персоналом на определенном уровне иерархии общей системы управления организации. Сосредоточение функций службы управления персоналом на верхнем уровне иерархии управления говорит о централизации управления персоналом в организации. Сосредоточение функций управления персоналом на нескольких уровнях иерархии управления говорит о неполной централизации (или частичной децентрализации) управления персоналом в организации. Сосредоточение функций службы на ниж-

Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более "свободная" культура, чем небольшим или узкоспециализированным. Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль.

Благоприятные условия для вступления бывших республик СССР в бреттонвудские организации были созданы двумя процессами. Речь идет, во-первых, о деидеологизации, оздоровлении международных отношений, ослаблении недоверия Запада к названным странам; во-вторых, о переходе этих стран к формированию рыночных отношений, многообразии форм собственности, включая частную, децентрализации управления экономикой. В результате возникла возможность интеграции хозяйственного механизма с рыночной экономикой Запада, на которую ориентирована деятельность МВФ и группы Всемирного банка.

Подробно рассмотрены финансовая отчетность и основное содержание финансового учета, введение в предмет управления и его различные компоненты, технические темы управленческого учета — планирование, составление сметы капитальных затрат, системы отчетности в условиях децентрализации управления и управленческого учета.

Возможно, некоторые читатели будут изучать управленческий учет до освоения финансового учета. Поскольку книгу можно использовать в программе подготовки руководителей среднего уровня, никогда ранее не приходивших курса управления или бухгалтерского учета, мы представляем финансовую отчетность и основное содержание финансового учета для ознакомления читателя с логикой и с языком финансового учета. Далее следует глава с анализом относительных показателей и финансовых результатов. Отдельная глава посвящена введению в предмет управления и в различные его компоненты и сопровождается традиционными техническими темами управленческого учета — планирование, составление сметы капитальных затрат, системы и анализ накопления затрат, системы отчетности в условиях децентрализации управления и управленческого учета. В последующих разделах описывается, как управленческий учет может оказать помощь процессу рационального принятия решений в сфере предпринимательства. Кроме того, в книгу включены такие важные темы, как управление запасами и планирование капиталовложений.

Объективная необходимость децентрализации управления

Преимущества децентрализации управления подразделениями

на центры стандартных затрат (или собственно центры затрат, которые описаны выше) и центры дискреционных затрат (издержек). Последние соответствуют структурным единицам, которые производят нечто (продукцию или услуги), что неизмеримо в стоимостных величинах, или единицам, где нет строгой взаимосвязи между затраченными ресурсами и достигнутыми результатами. Примеры включают централизованные и административные подразделения (службы контроля, отдел кадров, бухгалтерию, юридический отдел), подразделения, связанные с рекламой и НИОКР*. Выделяют также центр доходов (поступлений). Менеджер такого центра, например, отдела маркетинга, может контролировать только величину поступлений (выручки) и не влияет на затраты и инвестиции. Конечно, любая структурная единица все же несет собственные издержки. Другое дело, что они могут быть не соизмеримы с размером контролируемых поступлений. С другой стороны, иногда различают два типа центров ответственности — центр затрат и центр прибыли — в силу их явной противоположности. Суть процесса децентрализации управления в сложных производственно-хозяйственных системах заключается в переходе к организации компании по центрам прибыли, которые в данном случае включают в себя центры инвестиций.

2. В чем состоят преимущества и недостатки децентрализации? Каково решающее условие децентрализации управления на предприятиях и в объединениях России?

Объективная необходимость децентрализации управления 431 Организационная структура предприятия 433

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность