Делегирование полномочий

Сравнение плановых и фактических величин по обороту, суммам покрытия и затратам на реализацию в центре прибыли / Графическое представление сравнений плановых и фактических величин в центре прибыли / Планирование гибкого бюджета затрат и результатов в производстве / Бюджет затрат в качестве базы нормативных затрат в системе оперативного планирования / Разделение затрат в бюджете на продуктовые и организационно-структурные / Является ли оплата труда основных производственных рабочих действительно пропорциональной? / Сравнение плановых и фактических величин в бюджете затрат основного производственного участка / Сигналы об отклонениях как инструмент контроллинга / Функционально-стоимостный анализ применительно к системе отчетности контроллера / Бюджет постоянных затрат и нормативы управленческой деятельности / Пример использования инструментов контроллинга руководителем отдела персонала / Сравнение плановых и фактических показателей использования материалов / Трехуровневая программа совершенствования контроллинга на основе сравнения плановых и фактических показателей / Пример разработки трехуровневой программы мероприятий по повышению прибыли / Бюджет и делегирование ответственности / Сравнение плановых и фактических показателей и стиль управления / Сравнение целевых и фактических показателей / Итак, вместо сравнения плановых и фактических показателей сравнение целевых и фактических показателей

БЮДЖЕТ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Именно в таком смысле необходимо понимать ответственность сотрудников. К счастью, достаточно часто встречаются люди, сознательно работающие ответственно, без того чтобы эта ответственность была специально делегирована им в соответствии с некой моделью управления. Однако нередко, употребляя высокие слова, говорят о том, что кто-то, например руководитель отдела сбыта, выполняет задачи шефа центра прибыли и поэтому несет ответственность за прибыль. Если же посмотреть внимательнее, то окажется, что этот руководитель должен получить разрешение правления, прежде чем нанять на работу нового сотрудника или участвовать в выставке в своем регионе. В данном случае делегирование ответственности является не чем иным, как пустым звуком. Святая простота! Право решать должно быть доверено сотрудникам. И уже тогда нельзя говорить «да - нет». Либо сотрудник самостоятельно принимает решения, либо он этого делать не может.

Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно мнению ряда исследователей, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них выделяются те, которые определяют признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести не только к личной удовлетворенности сотрудников, но и к усилению ориентации на успех.

Компания ЗМ является лидером в области разработки новых продуктов. Треть ее доходов получена от продуктов, выпущенных менее чем за пять лет. Компания создает 400 новинок в годи надеется, что в будущем 10% ее годового дохода будет поступать за счет продуктов, выпущенных на рынок в течение года. Для достижения этих целей требуется достаточно активная передача накопленных знаний. Частью системы отношений компании являются: делегирование ответственности, терпимое отношение к творческим неудачам, уважение к талантам на всех уровнях управления. Люди, занимающиеся исследованиями, готовы потратить 15% времени на исследования по собственному выбору. Каждый может получить

Дебиторская задолженность 234—237 Дебюрократизация 22 Делегирование ответственности 85—86 Делегирование полномочий 26, 85—86,

Эффективное участие работников в производственном процессе определяется многими факторами, включая начисление заработной платы, производственный микроклимат, моральное стимулирование, систему профессионального роста и обучение кадров, оборудование рабочего места и охрана груда, передачу (делегирование) ответственности, чтобы работник чувствовал больше ответственности и сопричастности в деле участка, цеха, завода, предприятия в целом, и ряд других факторов.

распределение функций, делегирование ответственности и полномочий (до 01.12.96);

Третий этап — делегирование ответственности, или внутреннее предпринимательство,

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию для подходов, применявшихся в работе с персоналом во второй половине XX в. Появление множества школ (в том числе национальных) в области кадрового менеджмента, взаимный обмен опытом делают весьма сомнительной однозначную классификацию этих подходов. Скорее, можно говорить о парадигмальной направленности происходящих «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, образцы предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела фирмы, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестирование в человеческий капитал, многофункциональные рабочие и управленческие команды — таков неполный перечень ключевых характеристик упомянутых изменений. Их истоки — в трансформации форм организации совместной деятельности в XX в.

Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а «мораль верхов» и «мораль низов», как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой «пирамиды власти». Поэтому принцип «верхов» — «делай все, что хочешь», а «низов» — «делай то, что велит начальник». )

2. Сбалансированность централизации и децентрализации. Стратегические решения следует централизовать и оперативные — делегировать вниз, однако на обоих уровнях необходимо решать проблему сбалансированности централизации и децентрализации. По мере того как растет уровень образования работающих, делегирование полномочий может становиться более необходимым.

Делегирование полномочий и установление методов координации

Как было показано в гл. 3, специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организацонными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник — подчиненный». В данной главе рассматриваются делегиро вание и природа полномочий в организациях. После прочтения этой главы вы должны понимать термины и понятия, обозначенные на этой странице.

Одностороннее действие Делегирование полномочий

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель «поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения» .

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ — передача части прав и обязанностей из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее уп-

равление и контроль, передает решение менее значительных проблем и сопряженную с ними ответственность сотрудникам, обладающим соответствующими знаниями, практическим опытом и заинтересованностью принять участие в управленческой деятельности. Осуществляя Д.п. и о., руководитель получает возможность более рационально использовать свое рабочее время, решать наиболее важные и срочные проблемы, повысить мотивацию труда сотрудников. Подчиненному делегирование полномочий позволяет максимально продуктивно использовать свои знания, практический опыт, продемонстрировать руководителю свои возможности и способности. Эффективность процесса Д.п. и о. во многом определяется разумным сочетанием интересов организации (подразделения), руководителя и исполнителей.

Природа стиля 7 Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Выбор целей и средств находится в руках руководителя. Потоки информации идут преимущественно сверху, обратная связь работает слабо. Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решения разделено по уровням на основе участия. Потоки информации идут активно в двух направлениях. Снятие лидером с себя ответственности в пользу группы (организации). Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Потоки информации строятся на "горизонтальной основе".

Орган по сертификации систем качества и производств один раз в полугодие перечисляет во внебюджетный фонд Госстандарта России за делегирование полномочий плату в размере 10 % от суммы завершенных за полугодие договоров за сертификацию систем качества и производств.

Обычно очень крупным (многонациональным и/или многоотраслевым) организациям присуща более "свободная" культура, чем небольшим или узкоспециализированным. Такое различие проявляется в уровне централизации/децентрализации управления, т.е. степени сегментирования организации и независимости подразделений в принятии решений. Высокая степень сегментации предполагает делегирование полномочий и ответственности за реализацию функций планирования, контроля и принятия решений в пределах организации. Однако она сопровождается бюрократизацией аппарата управления, а менеджеры на всех уровнях, за исключением самого высокого, ощущают, что они несут ответственность, не имея соответствующих полномочий. Это не только сводит на нет большинство достоинств делегирования полномочий (т.е. децентрализации), но также утверждает в вере, что в управлении организацией первостепенную роль играет именно контроль.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность