|
Делегированию полномочий
Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Например, хотя управляющий по сбыту фирмы «Проктер энд Гэмбл»' оказывается на более высоком уровне управления при перемещении на пост управляющего по товарной марке, он уже не может давать приказы своим бывшим подчиненным в отделе сбыта. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Очевидна (даже без отдельного анализа) противоречивость перечисленных требований к структуре и персоналу системы органов исполнительной власти республики. В условиях суверенного функционирования Республики Башкортостан (РБ), наделенной в соответствии с Договором Российской Федерации (РФ) и РБ "О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий между органами государственной власти РФ и органами государ-
В настоящее время создано и действует правовое обеспечение разных областей предпринимательства в форме законов, подзаконных и нормативных актов. В первую очередь, необходимо назвать такие документы, как Гражданский Кодекс РФ, Кодекс законов о труде РФ, Трудовой Кодекс РБ, Закон РФ "Об образовании", Соглашение между Правительством РФ и Правительством РБ о разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий в области высшего и среднего профессионального образования, Указ Президента РФ "О некоторых мерах по усилению государственной поддержки науки и высших учебных заведений РФ", которые определяют правовую основу предпринимательской деятельности высших учебных заведений.
внимание на групповой работе (отсюда ее приставка — «социо»). Складывающаяся взаимозависимость в данном случае относится к уровню групп, а не к видам работ внутри группы, как это было типично для модели обогащения характеристик работы. Рассматриваемая модель строится на делегировании полномочий рабочей группе как единому целому, а не каждому индивиду в отдельности.
Обряд обновления ...развития социальных отношений и повышения их эффективности (объявление на заседании о делегировании полномочий) Изменение стиля работы и руководства
Суть этой системы состоит в том, что при делегировании полномочий на низшие уровни создаются правила решений делегируемых задач. В них указывается, что надо сделать, если произойдет определенное событие.
Поскольку цели предприятия и критерии планирования формулируются преимущественно в форме чисел, контроллеру для выполнения его задачи необходим соответствующий набор инструментов. Когда речь идет о практике контроллинга, имеются в виду не цифры в духе обычной отчетности за истекший период, а поддержка усовершенствований, т.е. так называемый управленческий учет (management accounting). Главный вопрос контроллера о любой количественной информации отличается от вопроса, который задает себе бухгалтер, заботящийся о том, чтобы все было правильно и сошлось. Ключевой вопрос контроллера звучит так: кого информирует этот отчет, являясь первым шагом к разработке программы мероприятий по улучшению ситуации! Контроллер работает, ориентируясь на получателя, и является поставщиком информации. Он выполняет сервисную функцию по отношению к менеджерам, осуществляя ориентированное на поставленные цели планирование и регулирование. Выполняемая им функция обязательно требуется для реализации современных стилей управления - при делегировании полномочий, управлении по целям. 14
Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении^ Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.
Доказано, что если членами группы подчеркивается их самостоятельная активность, то обычно это является сигналом необходимости обсуждения вопросов о перераспределении ролей членов группы, делегировании полномочий и взаимозависимости. Не исключено, что излишние проявления самостоятельности могут считаться сигналом к изменению состава группы. Если ресурсы, используемые для работы организации, становятся дефицитными, сотрудники могут ощущать острое различие между собственными интересами и интересами других членов организации.
Для обеспечения хороших результатов при делегировании полномочий требуется
Содержание такого разграничения было воплощено в Договоре от 1994 года «О разграничении предметов ведения и взаимном делегировании полномочий между органами государственной власти Российской Федерации и органами государственной власти Республики Башкортостан». Договор устанавливает принципы взаимоотношений РБ с федеральным центром в разных областях, включая отношения в экономической сфере.
в месячный срок подготовить предложения по делегированию полномочий
• от патриархальных моделей управления — к делегированию полномочий;
Демократическое руководство — значительное количество баллов по «Д» означает требовательность и контроль руководителя в сочетании с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе со стороны подчиненных; стремление руководителя к делегированию полномочий и ответственности; демократичность в принятии решений.
Цель: приобрести практические навыки определения приоритетности задач, намеченных руководителем к исполнению, и принятия решений по делегированию полномочий.
Нет необходимости в детальном рассмотрении всех переменных системы, но проект должен быть завершен и включать все необходимые перемены с учетом новой оперативной логики: от жесткого контроля к делегированию полномочий, от функций к процессам, от последовательности к одновременности, от конфликтности к активному сотрудничеству.
Стоит ли удивляться, что работники не расположены к делегированию полномочий.
Существуют ли какие-либо особые соображения для мотивации в рамках зависимых взаимоотношений? Долгосрочные взаимоотношения могут удовлетворять тех, юх\ создает зависимость, но быть совершенно неприемлемыми для тех, кто ставится в зависимость. Там, где имеет место подобная ситуация, следует отдавать себе отчет в том, что происходит, и путем организации тренинга и консультаций по делегированию полномочий попытаться переломить ситуацию. Если мы хотим видеть организацию здоровой и жизнеспособной, мы стараемся наделять ее персонал полномочиями. Долгосрочные взаимоотношения становятся рамками, в которых власть используется для передачи полномочий. Организация проводит тренинг и поощряет работников принимать решения в рамках своих возрастающих возможностей. У такой организации имеются четко определенные целевые результаты, и персонал понимает, что от него требуется. Основой взаимоотношений становится взаимное уважение, их можно определить как добровольное объединение людей. Тех, кому нравится выстраивать взаимоотношения зависимости, следует консультировать и убеждать в преимуществах наделения полномочиями.
Таким образом, организации небезразлично, каким образом осуществляется власть в ее пределах. В современном высокоинформативном и сложном мире бизнеса организации отдают явное предпочтение делегированию полномочий и руководству на основе широкой информированности; это приобретает особенное значение в случае, если результаты организации зависят от квалификации работающих в ней сотрудников. Это предполагает двусторонний подход к организации руководства. Во-первых, предусматриваются наставничество и тщательное повседневное взращивание и насаждение общей организационной культуры и четких организационных предпочтений. Во-вторых, подход предполагает тренинг в области управления, что способствует нормальному процессу построения межличностных взаимоотношений, включающих делегирование полномочий, которое подпитывает стремление к власти и влиятельности. Вообще именно к этой движущей силе — стремлению к влиянию и власти — в наибольшей степени применимо требование предусматривать последствия не только для тех, кто наделен властыо, но и для тех, кто является объектом ее применения. Поэтому в данной главе рассмотрим мотивацию обеих сторон, вовлеченных в проявление власти и влиятельности.
Организуя для руководителей подобного типа обучение по делегированию полномочий, можно добиться глубокого и зачастую почти интуитивного постижения ими путей получения нужного результата без постоянного вмешательства. Мы также должны определить для них области, в которых они могут удовлетворить свое стремление к достижениям без ущемления права своих сотрудников на самостоятельную работу. Например, если речь идет о менеджере по сбыту, можно выделить ему нескольких клиентов для самостоятельного обслуживания, чтобы он удовлетворил свое стремление к личным достижениям в продажах. Если это декан университетской кафедры, можно выделить ему направление для самостоятельного научного поиска, который он будет осуществлять наряду с руководством коллективными научными исследованиями.
В государственном секторе происходят те же изменения, что и в коммерческом секторе. Ключевой тенденцией является ускорение перемен. Многие государственные учреждения, ориентированные на выполнение традиционных функций государства, приватизируются и разгосударствляются. Начиная от уборки мусора на городских улицах и кончая содержанием тюрем - все эти функции во многих странах мира постепенно передаются из государственного сектора в частный. В практику менеджмента в государственных организациях все больше проникают методы управления, оправдавшие себя в частном секторе. Это относится и к формированию временных рабочих групп, и к стратегическому планированию, и к делегированию полномочий, и к маркетингу, и к методам управления корпоративной культурой, и ко многим другим методам и приемам управления. Происходит постепенный переход от традиционной административной модели управления, в которой центральным элементом было следование инструкциям, к новой модели менеджмента, в которой центральным системообразующим элементом становится ориентация на достижение результата. Эти изменения корреспондируются со сменой модели управления в коммерческих организациях, рассмотренной в главе 1.
Руководитель демократического стиля расположен к делегированию полномочий, предоставляет подчиненным возможность принимать участие в решении вопросов. Лично сам он занимается только наиболее сложными и важными вопросами.
Деятельности конкретных Деятельности конкурентов Деятельности кредитной Деятельности маркетинговых Дальнейшего обсуждения Деятельности мотивация Деятельности налоговой Деятельности называется Деятельности некоторые Деятельности необходимо Деятельности объединений Деятельности обеспечить Деятельности обеспечивающих вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
