|
Диверсификация источников
Диверсификация деятельности позволила устоять на ногах западным нефтяным компаниям. В диверсификации еще сильнее нуждаются российские нефтяные компании. Только диверсифицированные компании смогут достаточно эффективно маневрировать имеющимися в стране крайне ограниченными экономическими ресурсами. Только эти компании смогут эффективно концентрировать ресурсы капитала на перспективных направлениях экономического развития. Только они смогут стать генераторами точек экономического роста в стране.
Диверсификация деятельности позволила устоять на ногах западным нефтяным компаниям. В диверсификации еще сильнее нуждаются российские нефтяные компании. Только диверсифицированные компании смогут достаточно эффективно маневрировать имеющимися в стране крайне ограниченными экономическими ресурсами. Только эти компании смогут эффективно концентрировать ресурсы капитала на перспективных направлениях экономического развития. Только они смогут стать генераторами точек экономического роста в стране.
Еще в начале двадцатого столетия наиболее проницательные руководители корпораций также, как Альфред Слоун-младший из «Дженерал Моторс» и его коллеги из «Проктер энд Гембл», «Дюпон» и «Сире» поняли, что традиционная функциональная структура более не отвечает их потребностям. При анализе размера, до которого доросли или планировали дорасти в ближайшем будущем эти организации, становилось очевидным, что дальнейшее использование функциональной схемы организации будет приводить к возникновению серьезных проблем. Если огромная фирма будет стремиться втиснуть всю свою деятельность в три или четыре основных отдела, то для того, чтобы уменьшить сферу контроля каждого руководителя, до приемлемых масштабов, каждый такой отдел должен быть разбит на сотни подразделений. В свою очередь это приводит к тому, что цепь команд становится невероятно длинной и неуправляемой. Кроме того, многие из этих крупных фирм распространили свою деятельность на обширные географические регионы, так что одному руководителю какой-либо функциональной области (например, маркетинга) очень трудно держать под контролем всю эту деятельность. Ситуацию усложнила усилившаяся диверсификация деятельности ряда фирм. В предыдущих столетиях даже очень крупные фирмы типа Остиндской компании занимались бизнесом только в одной или двух областях. Современные же фирмы очень часто ведут операции в совершенно различных сферах деятельности. В особенности это справедливо для конгломератов типа «Галф энд Уэстерн», «Аи Ти Ти», «Литтон Индастриз».
Отменить премиальную систему, платить только зарплату с учетом квалификации руководителя, оставив льготы и привилегии, соответствующие занимаемому посту и характеру данной отрасли экономики. Японские и большая часть европейских компаний считают, что никаких специальных премиальных систем для стимулирования работы руководителей высшего ранга не требуется. Положить в основу системы стлмулиропйния рса-лизацию четко очерченных стратегических целей, в том числе доход компании (с учетом инфляции) в сравнении с доходами родственных компаний, а также ряд критериев по внутреннему развитию компании, таких, как внедрение новой продукции, диверсификация деятельности, эффективность производства. Директора компании несут ответственность за определение реалистичных целей деятельности компании, которые долж-
ной/стратегической совместимости. Основные типы стратегических альянсов. Стратегическое и оперативное маневрирование фирмы в меняющейся обстановке. Коридоры и ресурсная база маневрирования фирмы. Организационная и технологическая составляющая маневра фирмы. Диверсификация деятельности фирмы, проникновение на новые рынки, вертикальная интеграция, слияния и поглощения, активность на мировом рынке. Стратегические альтернативы.
Диверсификация деятельности нефтяной промышленности не исчерпывается только битуминозными сланцами и песчаником, разведкой месторождений угля и развитием ядерной технологии. Перспективы развития геотермальной энергии, особенно в районе гейзеров на севере Калифорнии, привлекли к себе внимание компаний «Юнион оф Калифорния» (которая имеет крупнейшую в мире электростанцию, вырабатывающую энергию на базе этого источника), «Сигнал», «Сокал», «Филлипс», «Гетти» и «Шелл». Компания «Оксидентал» строит в
• рыночно-конъюнктурные факторы (диверсификация деятельности организации, повышение конкурентоспособности в оказании услуг, организация эффективной рекламы новых видов продукции, уровень развития внешнеэкономических связей, изменение тарифов и цен на поставляемые продукцию и услуги в результате инфляции);
В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и наличие непроизводственных основных фондов. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником новых видов деятельности, учитывая, что диверсификация деятельности в ряде случаев неизбежна и она увеличивает степень стабильности предприятия.
В литературе, посвященной анализу отраслевых рынков, указывается, что диверсифицированные фирмы обычно обладают большими размерами, чем недиверсифицированные. В сил) этого повышается минимально эффективный объем выпуска в отрасли, затрудняет вход новых фирм, либо данная фирма обладаегг преимуществами в издержках, что также упрочиваег ее рыночную власть. Диверсификация деятельности позволяет фирме снизить риск хозяйствования, связанный с конкретным рынком. Диверсифицированная фирма более устойчива за счет способности компенсировать прибылью от деятельности на одном рынке возможные убытки, которые компания терпит на другом. Кроме того, сам факт наличия диверсифицированной компании в отрасли отпугивает потенциальных конкурентов, поскольку они знают о ее возможностях вести конкурентную борьбу дольше и более жесткими методами. С другой стороны, диверсификация используется как метод проникновения на НОВЫе РЫНКИ, уменьшая риск банкротства и степень зависимости от экономической среды: при неблагоприятных условиях на одном рынке фирма всегда можегг компенсировать эти потери прибылью на другом, на котором в данный момент сложилась более благоприятная конъюнктура. Таким образом, диверсификация производства может служить и барьером входа в отрасль, и фактором снижения барьеров выхода из отрасли.
Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) - это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающее за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования и за конечный результат своей деятельности. Первой такую структурную единицу ввела американская компания "Дженерал электрик", которая закрепила оперативно-хозяйственные подразделения (производственные отделения, сбытовые организации) за СЦХ, отвечающие не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли. Вслед за "Дженерал электрик" по пути создания СЦХ пошли многие другие американские компании. Главным критерием образования СЦХ является эффективность развития по конкретному стратегическому направлению, эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Объекты стратегического планирования - диверсификация деятельности фирмы.
годов. Тогда его главным объектом была диверсификация деятельности фирмы, когда каждое производственное отделение обслуживало определенную группу рынков с самыми различными перспективами. С 70-х годов направленность стратегического управления изменилась, и в 80-е годы оно превратилось в основу стратегического планирования, ориентированного на оценку целесообразности развития отдельных областей хозяйственной деятельности, которые зависят не столько от текущей эффективности, сколько от их результативности в перспективе.
Ё прошлом толчком к диверсификации капиталовложений служили в равной мере как экономические, так и стратегические соображения. Основой существования международных компаний является, во всяком случае, диверсификация источников снабжения, транспортных средств и рынков, и по мере того, как масштабы торговли нефтью росли в 60-е годы, а прибыли в основном снижались, нефтяным компаниям неизбежно приходилось искать пути к тому, чтобы проникнуть в сферу производства химических продуктов, обеспечивающих более высокую добавленную стоимость, а также других продуктов, чтобы наилучшим образом использовать свои основные активы и административные кадры.
Внешние источники финансирования бюджетного дефицита обеспечивают поступление иностранной валюты в бюджет на финансирование текущих расходов и импортных закупок оборудования. При этом большое значение имеют диверсификация источников внешних заимствований, соотношение внутренних и внешних займов, сроки и условия привлечения средств. Улучшению структуры внешних заимствований в значительной степени способствует получение Россией кредитных рейтингов ведущих специализированных международных организаций. Они зависят от политических и экономических рисков для потенциальных внешних инвесторов, а влияют прежде всего на условия размещения внешних займов, которые при определенных обстоятельствах могут быть лучше, чем условия размещения внутренних займов. Однако внешние заимствования сопряжены с необходимостью поддержания такой структуры платежного баланса, когда валютные поступления в каждый конкретный отрезок времени достаточны для своевременного выполнения обязательств по займам. Это может создать дополнительные сложности при регулировании валютного курса российского рубля.
В табл. 11.1 приведены результаты оценки влияния количества источников дохода и тесноты связи межу ними на риск суммарного дохода. Эти данные демонстрируют как сочетание — диверсификация источников, не связанных между собой или отрицательно коррелированных, снижает риск общего дохода.
Происходили не только диверсификация источников поступления нефти и расширение сбытовой сети, но и активная работа многих компаний в новых, до этого в основном игнорируемых ими областях (табл. 23).
- диверсификация источников и удлинение сроков заимствования.
• диверсификация источников иностранных инвестиций и стимулирование конкурен-
Диверсификация источников
• диверсификация источников иностранных инвестиций и сти-
Диверсификация источников пенсион-
В табл. 7.6 приведены результаты оценки влияния количества источников дохода и тесноты связи между ними на риск суммарного дохода. Эти данные демонстрируют, как сочетание (диверсификация) источников, не связанных между собой или отрицательно коррелированных, снижает риск общего дохода.
Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов Стратегия выбора структуры источников средств • Концентрация (уменьшение числа) источников оношних средств • Диверсификация источников внешних средств • Отказ от привлечения внешних финансовых средств Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов • Концентрация во времени получения средств • Постепенное получение средств Стратегия возврата привлеченных средств • Концентрация во времени возврата средств • Постепенное возвращение полученных средств Стратегия инвестирования имеющихся средств • Стратегия активного участия в финансовых (фондовых) спекуляциях, • Выбор типа портфеля ценных бумаг + + + +
Деятельности существенно Дальнейшем необходимо Деятельности требования Деятельности выявление Деятельности включающая Деятельности внутренние Деятельности возникают Деятельности учитываются Деятельности управляющего Деятельности управленческий Деятельности устанавливается Деятельности зарубежных Дебиторскую задолженность вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
