Диверсификации производства

Диверсификация (от лат. diversificatio— изменение, разнообразие)— это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

- создание новых источников получения прибыли вследствие диверсификации предприятия;

15. Выберите основную цель маркетинговой диверсификации предприятия

1. Разработка общей стратегии развития предприятия (выбор базовой альтернативы) и принятие решения об интеграции и (или) диверсификации предприятия.

Основной целью диверсификации предприятия, наиболее часто используемой в практике, является создание ценностей для акционеров. При проведении диверсификации с целью повышения доходности акций корпоративная стратегия должна предусматривать больший эффект, чем просто распределение риска за счет инвестирования капитала в различные отрасли. Проблема создания дополнительной ценности акций требует серьезного рассмотрения и оценок (прогноза) до принятия решения о диверсификации. Для этих целей могут использоваться следующие критерии: критерий привлекательности новой отрасли, критерий «затраты на вхождение» и критерий дополнительных выгод.

После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии: 1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности); 2) стратегии диверсификации в родственные отрасли; 3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли; 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации; 5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии; 6) стратегии многонациональной диверсификации.

Рис. 4.3. Постановка целей при создании или при диверсификации предприятия

Каждое предприятие характеризуется своим подходом к формированию плана стратегий. Тут имеет значение множество факторов: отрасль, в которой функционирует предприятие; размеры и степень диверсификации предприятия; а также множество других факторов планово-управленческого характера.

Общество с ограниченной ответственностью по единогласному решению его участников преобразовывается в АО или производственный кооператив. ХОЛДИНГОВАЯ КОМПАНИЯ — компания или корпорация, владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других компаний (фирм) с целью контроля и управления их деятельностью. Контрольный пакет акций дает Х.к. право голоса, благодаря чему она получает возможность проводить единую политику и осуществлять единый контроль за соблюдением интересов больших имущественных комплексов (корпораций, концернов, трестов) или ускорять процесс диверсификации. Предприятия, контрольные пакеты акций которых входят в состав акти-

Потере роста и диверсификации предприятия функциональная структура становится все более и более неадекватной, слишком громоздкой и неповоротливой, из предприятия окончательно изгоняется инициатива.

Рис. 2.10. Формы и методы инновационной диверсификации предприятия

инициатива, взятая сама по себе, может быть и опасной для компании. Руководство «Кодзин» — производителя целлюлозы и искусственных волокон — весьма энергично проводило политику диверсификации производства, внедряясь в такие отрасли, как текстильная, производство медикаментов, строительство домов, и вкладывая капитал в недвижимость. После начала нефтяного кризиса компания обанкротилась. Ее политика не базировалась на достаточной информации и долгосрочном планировании структуры капиталовложений, ее президент вел себя слишком авторитарно, комитет по управлению работал неэффективно.

Японское управление до середины 70-х годов стремилось к диверсификации производства. Многие компании следовали этой стратегии и нацеливались на предложение новых продуктов на новых рынках. В ходе этого процесса значительная диверсификация была достигнута с помощью синергического эффекта, который возникает при широком использовании уже разработанной технологии.

Что касается вопроса о монополизме, то его нельзя упрощать. Монополия - это определенное рыночное поведение, для которого высокая концентрация производства может служить лишь одной из предпосылок. Соответственно антимонопольное законодательство должно быть направлено против монопольного поведения, а не против концентрации как таковой. Для борьбы с отечественным монополизмом необходимо развивать конкурентную среду; в этой связи именно горизонтально интегрированные межотраслевые финансово-промышленные образования имеют реальную базу развертывания диверсификации производства, располагают большими ресурсами и возможностью мобильно перебрасывать их с одного направления на другое, использовать для создания филиалов в разных регионах страны. Настоящие ФПГ - это не просто плоды организационной перестройки: в идеале они должны возникать только под конкретные проекты, направленные на разработку, производство и реализацию конкурентоспособной на внутреннем и мировом рынках продукции.

Второй метод заключается в коллегиальном обсуждении возможностей и потребностей в поставках. Существует и третий путь, который принимается в основном для обеспечения предприятия с нового, плохо изученного рынка. Подобная ситуация может сложиться в результате возникновения потребности в принципиально новом для предприятия сырье и комплектующих, при диверсификации производства и разработке новой продукции, а также осуществлении закупок по импорту и др. ситуаций. В этих случаях используются услуги бюро, выполняющих посреднические функции.

Стратегия формирования и развития ИХС должна рассматриваться как ее сознательное, целенаправленное поведение в краткосрочном и долгосрочном периодах. Формируя стратегию, ИХС должна учитывать возможность параллельного функционирования многих финансовых и экономических агентов и, в первую очередь, своих конкурентов. При этом приоритетным является учет спроса потребителей и возможностей участников ИХС. В качестве основных факторов стратегического поведения ИХС выступают цели, качество и количество выпускаемых товаров, объемы закупок ресурсов, наем персонала, выпуск ценных бумаг, финансовые отношения с поставщиками и заказчиками. С помощью этих параметров осуществляется стратегическое планирование и управление, а также реализация целей ИХС. Для уменьшения зависимости от поставщиков ИХС идут на использование механизмов и ОСУ на базе реализации принципов вертикальной интеграции и глубокой диверсификации производства. При этом используются дивизиональные ОСУ и блочные механизмы реализации отношений.

диверсификации производства, т. е. соединения в одном предприятии разных отраслей промышленности.

Можно выделить два основных направления в развитии западных компаний этого периода [20]. Во-первых, расширялся ассортимент выпускаемых изделий, осуществлялось проникновение в новые сферы деятельности, завоевание новых рынков сбыта. Это ознаменовало начало процесса диверсификации производства — перехода от односторонней производственной структуры, предполагающей порой выпуск лишь одного вида продукции, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Подобная перестройка производства повышала устойчивость и конкурентоспособность предприятий. Появлялась возможность покрывать убытки одного вида деятельности прибылью, полученной в других видах производств. Потери от производимой продукции в одной отрасли могли перекрываться прибылью, полученной в других видах производств. Одним из примеров диверсифицированного производства является металлургическая компания, производящая одновременно лаки, краски, химические удобрения, лекарственные вещества.

большой организации, СБЕ получает от этого определенные выгоды. По мере углубления диверсификации производства становится все труднее находить компании, с которыми можно было бы сравнить деятельность отдельного подразделения.

ков сбыта. Это свидетельствовало о начале процесса диверсификации производства — перехода от простых монопроизводств к многопрофильным технологиям с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Такая перестройка повышала финансовую устойчивость и конкурентоспособность предприятий. Появлялась возможность покрывать убытки, полученные в одном направлении деятельности, прибылью от продажи иных видов продукции (работ, услуг).

Такое сравнение, однако, порождает свои проблемы, ведь, как уже подчеркивалось, отдельный сегмент должен иметь более высокий показатель РА, чем независимая компания, работающая в той же отрасли. Это связано с тем, что, будучи частью большой организации, СБЕ получает от этого определенные выгоды. По мере углубления диверсификации производства становится все труднее находить компании, с которыми можно было бы сравнить деятельность отдельного подразделения.

Можно выделить два основных направления в развитии западных компаний этого периода [20]. Во-первых, расширялся ассортимент выпускаемых изделий, осуществлялось проникновение в новые сферы деятельности, завоевание новых рынков сбыта. Это ознаменовало начало процесса диверсификации производства — перехода от односторонней производственной структуры, предполагающей порой выпуск лишь одного вида продукции, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемых изделий. Подобная перестройка производства повышала устойчивость и конкурентоспособность предприятий. Появлялась возможность покрывать убытки одного вида деятельности прибылью, полученной в других видах производств. Потери от производимой продукции в одной отрасли могли перекрываться прибылью, полученной в других видах производств. Одним из примеров диверсифицированного производства является металлургическая компания, производящая одновременно лаки, краски, химические удобрения, лекарственные вещества.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность