|
Должностных обязанностей
БАЛАНС ВЛАСТИ — соотношение взаимозависимых субъектов, при котором один из субъектов использует столько власти, сколько необходимо для выполнения поставленной задачи, не вызывая при этом у др. субъекта чувства протеста или ущем-ленности. Если речь идет о взаимоотношениях руководителя—подчиненного, то инструментами власти подчиненных могут быть: качество выполнения поставленных заданий; располагаемая информация об организации, людях, методах выполнения работы; влияние, которое подчиненные оказывают на своих коллег. Инструментами власти руководителя являются: официальные полномочия, закрепленные в должностных инструкциях, авторитет руководителя, располагаемые ресурсы и т.д.
КАЧЕСТВЕННАЯ ПОТРЕБНОСТЬ В ПЕРСОНАЛЕ — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу; рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.
димый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Качественная потребность в персонале, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из организационной структуры управления, требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. критериям сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям. Определение количественной потребности в персонале сводится к выбору метода расчета численности сотрудников, установлению исходных данных для расчета и-непосредственному расчету необходимой численности на определенный временной период. Методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости); методы расчета по нормам обслуживания, рабочим местам, нормативам численности, нормам управляемости; стохастические методы: расчет числовых характеристик, регрессионный анализ, корреляционный анализ; методы экспертных оценок: простая оценка, расширенная (однократная или многократная) оценка. Планирование потребности в персонале может быть текущим и перспективным. В обоих случаях план потребности в персонале формируется в трех основных направлениях: потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих; покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала; покрытие внепланового выбытия персонала. Для расчета внепланового выбытия могут использоваться статистические данные за последние несколько лет о численности сотрудников, уволенных по внеплановым причинам.
ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ - качественные характеристики, которыми должен обладать "идеальный" сотрудник на определенном рабочем месте или в определенной должности; включают в себя его способности, мотивации и свойства (см. Качественные характеристики персонала). Т. к п. могут содержаться в должностных инструкциях (описания должности), квалификационных картах, картах компетенции и др. документах.
Наиболее рациональной является такая система управления, при которой оперативные производственные вопросы решаются без вмешательства руководителя. Для этого место каждого работника должно быть четко определено: каждый знает свою роль в управленческом процессе и возложенные на него обязанности и каждый несет ответственность за выполнение порученной ему работы. Это означает, что каждое функциональное подразделение занято выполнением своих функций, которые сформулированы в соответствующих документах: в положении о подразделениях, в положении об отделах, в должностных инструкциях, в штатном расписании, в регламенте взаимной работы персонала управления.
Разумеется, при создании службы внутреннего аудита не обойтись без разработки и утверждения Положения о службе внутреннего аудита и должностных инструкций ее сотрудников. Организация, роль и функции внутреннего аудита, отражаемые в Положении о службе внутреннего аудита и должностных инструкциях, должны быть определены исходя из специфики деятельности экономического субъекта, ее объемов, а также сложившейся системы управления и состояния внутреннего контроля.
В практике нефтяной промышленности осуществлялось проектирование отдельных элементов организации, а именно: организационных структур; модели распределения материально-технических ресурсов; положения о предприятиях, подразделениях, должностных инструкциях; методов оперативной работы новых подразделений и др. В то же время было установлено, что при всей рациональности проектной работы в указанных направлениях проекты отдельных элементов, как бы качественны, прогрессивны и эффективны они ни были, не могут составить проект всей системы. Для комплексного проектирования организации прежде всего необходимо определить объект проектирования, состав под-
нято прежде всего разрабатывать систему мотивации игроков и сценарий игры (описание ролей содержится в должностных инструкциях). Одна часть моделей такого рода рассчитана на использование компьютеров, другая — на безмашинную имитацию.
1 Такое положение составляется на основе «Положения об отделе и должностных инструкциях». См. в кн.: «Предприятие: стратегия и структура» /Под ред. К.А. Волковой. — М: Экономика, 1997.
определенными правами и обязанностями — самый важный элемент внутреннего контроля. Если персонал не будет отвечать самым высоким требованиям, вся система будет неэффективной, даже при том, что остальные составляющие системы будут правильно организованы. Работники предприятия должны быть компетентны, честны, исполнительны. Права и обязанности каждого сотрудника должны быть четко сформулированы в должностных инструкциях.
Общая система установления обязанностей работников выглядит следующим образом. Общие обязанности всех работающих закреплены в Трудовом кодексе. Обязанности работников отдельных отраслей и отдельных должностей установлены в иных нормативно-правовых актах. В организации обязанности закреплены в уставе, правилах внутреннего трудового распорядка, положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях, а также в трудовом договоре (контракте).
В большинстве публикаций по проблемам японских систем управления в сопоставлении с американской и европейской практикой управления основное внимание уделяется таким особенностям, как система пожизненного найма, продвижение по службе и повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет, групповые решения на основе подхода «снизу вверх», нежесткое определение должностных обязанностей работников и организация профсоюзов по компаниям. Предметом этих большей частью являются оперативные ре-
Когда возникающие проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам в соответствии с четко определенной иерархической ролью каждого, органические системы адаптируются к нестабильным условиям. В этом случае сотрудники должны решать свои конкретные задачи в свете задач фирмы в целом. Значительная часть формальных характеристик и определений должностных обязанностей (в категориях полномочий, ответственности, а также методов) отпадает, т.к. их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Это взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие между сотрудниками различных рангов напоминают скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному. Руководителя такой организации уже не считают всезнающим»18.
Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.
«Зарплата любого работника может быть разбита на три компоненты. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями получают за это одинаковое вознаграждение. Вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают эту компоненту зарплаты, но ее величина автоматически ежегодно регулируется. Наконец, выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Плохой работник скоро увидит, что зга компонента его зарплаты минимальна, а хороший поймет, что у него она по крайней мере столь же велика, сколь первые две компоненты вместе взятые. Эта третья компонента не будет, однако, автоматически нарастать. Из года в год она может меняться в зависимости от результатов, достигнутых работником в предшествующем году. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштабов ответственности, возлагаемой на работника, выслуги лет и ростом стоимости жизни. Реально заслуженная и заработанная конкретным человеком часть зарплаты может меняться и весьма резко, так, что если результативность труда работника падает, то упадет и зарплата посредством урезания ее переменной части. Смысл этой системы состоит прежде всего в увязывании зарплаты работника с результатами в текущий период. Таким образом, производительность «влечет за собой большие изменения в оплате» .
ШИРОТА КОНТРОЛЯ. Контроль — это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифици-
«Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это — динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начина-
Аналогичный конфликт мелеет Bo:iHJit:a>''f!i на почве должностных обязанностей руководителя: между пеобходимоггъю обеспечивать состаетствую1цую производительность и соблюдать правяна и процедуры орг;ппплщш. Руководитель может быть вьпгужден предпринимать диси,1:пл1Л1;фП!^с И!с;>и, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа мо;к.ег нансстаответный удар—изменить отношение к руководителю и, возможно, стоить произзодотачьность труда.
Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.
полнению и обеспечению полномочий данного гос. органа, денежным содержанием и ответственностью за исполнение этих обязанностей. Г.д. гос. службы подразделяются на следующие группы: высшие Г.д. гос. службы (5 — группа); главные Г.д. гос. службы (4 — группа); ведущие Г.д. гос. службы (3 — группа); старшие Г.д. гос. службы (2 — группа); младшие Г.д. гос. службы (1 — группа). Специализация Г.д. гос. службы устанавливается в зависимости от функциональных особенностей Г.д. гос. службы и особенностей предмета ведения соответствующих гос. органов. В квалификационных требованиях к служащим, замещающим Г.д. гос. службы включаются требования к: а) уровню профессионального образования с учетом группы и специализации Г.д. гос. службы; б) стажу и опыту работы по специальности; в) уровню знаний Конституции РФ, федеральных законов, конституций, уставов и законов субъектов РФ применительно к исполнению соответствующих должностных обязанностей. Гражданам, претендующим на Г.д. гос. службы необходимо иметь: а) для высших и главных Г.д. гос. службы — высшее профессиональное образование по специализации Г.д. гос. службы или образование, считающееся равноценным, с дополнительным высшим профессиональным образованием по специализации Г.д. гос. службы; б) для ведущих и старших Г.д. гос. службы — высшее профессиональное образование по специальности "гос. управление" либо по специализации 'Т.д. гос. службы" или образование, считающееся равноценным; в) для младших Г.д. гос. службы — среднее профессиональное образование по специализации Г.д. гос. службы или образование, считающееся равноценным.
ЕДИНАЯ ТАРИФНАЯ СЕТКА - совокупность нормативов, предназначенных для регулирования оплаты труда работников бюджетной сферы. Е.т.с. — основа тарифной системы этой сферы деятельности; представляет собой шкалу тарификации и оплаты труда всех категорий работников от рабочего низшего разряда до руководителей организации. При разработке тарифной сетки за основу приняты следующие принципы ее построения: определение исходной базы на уровне не ниже минимальной заработной платы, установленной в законодательном порядке; нарастание тарифных ставок по разрядам, обеспечивающее материальную заинтересованность в труде по мере возрастания его сложности с учетом квалификации работника на основе соответствующих тарифных коэффициентов. Е.т.с. базируется на сопоставлении сложности трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностных обязанностей работников и их образовательного уровня с учетом содержания и характера выполняемых работ; разнообразия (комплексности) работ; руководства подчиненными; степени самостоятельности и уровня ответственности. Условия, тяжесть, напряженность труда, значимость сферы его приложения, региональные особенности, количественные и качественные параметры коллективных и индивидуальных результатов труда должны учитываться посредством др. элементов заработной платы, по отношению к которым тарифная ставка (оклад), как оплата нормы труда, является основой формирования всего заработка. Е.т.с. охватывает все категории работников всех отраслей — от рабочих до руководителей различного уровня, в т.ч. тех, которые раньше тарифицировались по разрядам, классам, категориям, группам квалификации или которым устанавливались месячные оклады. Группировка профессий рабочих и должностей служащих производится по признаку общности выполняемых работ (функций). Категории рабочих с позиции общности функций, выполняемых в процессе труда, представлены в Е.т.с. одной группой. Категории служащих производственных и непроизводственных отраслей выделены в блоки
Доходность различных Доходности акционерного Доходности финансовых Доходности инвестиционных Доходности облигаций Доходности представляет Дальнейшей концентрации Доходности требуемая Докторскую диссертацию Документы финансовые Действительную стоимость Документы оформляющие Документы отражающие вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
