Эффективности управленческого



В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

3. Предварительный результат деятельности рассчитывают исходя из общего объема продукции за вычетом издержек на приобретение материалов и производственных услуг со стороны. Он является отражением процесса создания продукции на предприятии и показывает, насколько увеличивается стоимость произведенных товаров в соответствии с требованиями рынка. В торговле общий результат деятельности идентичен реализованной сумме торговой наценки — важнейшему критерию эффективности управленческой деятельности.

Анализ безубыточности и маржинальной прибыли полезен как система критериев и средство для описания эффективности управленческой деятельности. Также CVP-анализ позволяет выполнить планирование на основе применения моделей безубыточности и сценариев "что-если".

(динамика ставки начисления), а не невыполнение плана по объемам продаж, из чего следует вывод об эффективности управленческой политики предприятия по данному направлению налогового планирования. Снижение реальной ставки начисления по НДС от выручки по сравнению с планом и повышение реальной ставки начисления НДС по товарно-материальным ценностям, списываемого на себестоимость реализации, в совокупности привело к экономии средств предприятия в размере 3,55 млн. руб. (2,4 + 1,15), что составляет 177,5% общей величины экономии НДС по сравнению с запланированной суммой начисления.

(динамика ставки начисления), а не невыполнение плана по объемам продаж, из чего следует вывод об эффективности управленческой политики предприятия по данному направлению налогового планирования. Снижение реальной ставки начисления по НДС от выручки по сравнению с планом и повышение реальной ставки начисления НДС по товарно-материальным ценностям, списываемого на себестоимость реализации, в совокупности привело к экономии средств предприятия в размере 3,55 млн. руб. (2,4 + 1,15), что составляет 177,5% общей величины экономии НДС по сравнению с запланированной суммой начисления.

Таким образом, негативная сторона дела состоит в ослаблении руководства на уровне треста и снижения эффективности управленческой деятельности аппарата треста. Поэтому на первых порах внедрение новой формы организации и управления происходило в небольших масштабах. В 1974—1975 гг. на строительстве газопровода Надым—Пунга были созданы две колонны. В дальнейшем были предприняты шаги к увеличению числа комплексных колонн: в 1975—1976 гг.—5, 1976—1977 гг.—6, в 1977— 1978 гг.—7. В некоторых случаях руководство одной или несколькими колоннами возлагалось на руководителя района строительства. Схема руководства изображена на рис. 5.

По многим направлениям деятельности общий размер издержек страхования в процентном отношении составляет достаточно большие величины. Иногда настолько существенные, что, скажем, у компании, имеющей издержки страхования на 35 процентов ниже, чем у конкурирующей фирмы того же размера, норма прибыли будет значимо выше. В отраслях, где издержки страхования достаточно велики и влияют на доход, анализ таких соотношений и обсуждение их с информированными специалистами могут оказаться очень полезными для инвестора. Они служат дополнительным, но достаточно показательным средством проверки эффективности управленческой команды. Это связано с тем, что более низкие издержки страхования отражают не только компетентность в собственно вопросах страхования, как, скажем, умение работать с недвижимостью проявляет себя в более низких издержках по аренде. В большей мере умение минимизировать издержки страхования отражает общую компетентность компании в работе с людьми, товарными запасами, имуществом. Таким образом, когда количество несчастных случаев, размер ущерба и потерь имущества снижается, соответственно, становятся возможными более низкие издержки страхования. Показатель величины издержек на страхование к сумме риска, покрытой договором страхования, ясно показывает, какие компании хорошо, с этой точки зрения, управляются.

2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.

Предприятию для повышения эффективности управленческой деятельности с помощью современных технических средств следует обстоятельно изучить процесс управления в каждом подразделении и определить, как сделать его более рациональным. Цены на современные технические средства сравнительно высоки, поэтому предприятию необходимо предварительно рассчитать срок окупаемости затрат и уже на основании этого принимать окончательное решение. Так, по мнению руководящего сотрудника крупной французской компании «Эльф-Акитэн», ответственого за развитие технической базы административной деятельности, приобретение этого оборудования целесообразно, если через 3 года функционирования затраты на него окупятся не менее чем на 50%.

повышение эффективности управленческой деятельности;

Все эти барьеры (А их перечень можно продолжить) способны привести к неправильному врсприятию и пониманию управленческого решения, а следовательно, существенно снизить эффективность его осуществления и даже сорвать его, выполнение. Поэтому любой менеджер, заинтересованный в эффективности управленческой лея-


В практике опенки эффективности управления по конечным результатам производства использукл различные показатели эффективности управления, в которых применяют разные изме рители результатов производства и затрат на управление. Например, Институтом -экономики АН УССР рекомендована формула расчета эффективности управленческого труда s целом по предприятию как отношение балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления. Некоторые авторы предлагают интегрирующий показатель, представ-

Эти частные показатели обычно определяют как величины, характеризующие отношение достигнутых результатов к запланированным. Наиболее широкое1 распространение такой подход получил при расчете уровня научной организации трудя в управлении и в системах бездефектного труда. К недостаткам этой группы методов относится нерешенность основной проблемы оценки эффективности управленческого труда-•—определение его доли в полученном эффекте производства. В целом следует отметить, что дальнейшее повышение эффективности управленческого труда непосредственно связано с рационализацией работы аппарата управления, более решительным внедрением научной организации труда, обеспечивающих максимальное сокращение трудоемкости основных н наиболее массовых видов работ.

§ 7. Улучшение структуры управления и повышение эффективности управленческого труда .......... 35

§ 7. Улучшение структуры управления и повышение эффективности управленческого труда

В практике оценки эффективности управления по конечным результатам производства используют различные показатели эффективности управления, в которых применяют разные измерители результатов производства и затрат на управление. Например, Институтом экономики АН УССР рекомендована формула расчета эффективности управленческого труда в целом по предприятию как отношение балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления. Некоторые авторы предлагают интегрирующий показатель, представ-

Эти частные показатели обычно определяют как величины, характеризующие отношение достигнутых результатов к запланированным. Наиболее широкое распространение такой подход получил при расчете уровня научной организации труда в управлении и в системах бездефектного труда. К недостаткам этой группы методов относится нерешенность основной проблемы оценки эффективности управленческого труда — определение его доли в полученном эффекте производства. В целом следует отметить, что дальнейшее повышение эффективности управленческого труда непосредственно связано с рационализацией работы аппарата управления, более решительным: внедрением научной организации труда, обеспечивающих максимальное сокращение трудоемкости основных и наиболее массовых видов работ,

Автоматизация контрольных функций на базе ЭВМ открывает новые ЕЮЗМОЖНОСТИ в повышении эффективности управленческого труда.

6. Критический анализ — совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компа ний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

В. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.


Экономическая конъюнктура Экономическая обособленность Эффективная организация Экономическая стабилизация Экономическая устойчивость Экономический показатель Экономический социальный Экономические индикаторы Экономические колебания Экономические ограничения Экономические особенности Экономические потрясения Экономические программы вывоз мусора снос зданий

Яндекс.Метрика