Эффективности управленческого

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

3. Предварительный результат деятельности рассчитывают исходя из общего объема продукции за вычетом издержек на приобретение материалов и производственных услуг со стороны. Он является отражением процесса создания продукции на предприятии и показывает, насколько увеличивается стоимость произведенных товаров в соответствии с требованиями рынка. В торговле общий результат деятельности идентичен реализованной сумме торговой наценки — важнейшему критерию эффективности управленческой деятельности.

Анализ безубыточности и маржинальной прибыли полезен как система критериев и средство для описания эффективности управленческой деятельности. Также CVP-анализ позволяет выполнить планирование на основе применения моделей безубыточности и сценариев "что-если".

(динамика ставки начисления), а не невыполнение плана по объемам продаж, из чего следует вывод об эффективности управленческой политики предприятия по данному направлению налогового планирования. Снижение реальной ставки начисления по НДС от выручки по сравнению с планом и повышение реальной ставки начисления НДС по товарно-материальным ценностям, списываемого на себестоимость реализации, в совокупности привело к экономии средств предприятия в размере 3,55 млн. руб. (2,4 + 1,15), что составляет 177,5% общей величины экономии НДС по сравнению с запланированной суммой начисления.

(динамика ставки начисления), а не невыполнение плана по объемам продаж, из чего следует вывод об эффективности управленческой политики предприятия по данному направлению налогового планирования. Снижение реальной ставки начисления по НДС от выручки по сравнению с планом и повышение реальной ставки начисления НДС по товарно-материальным ценностям, списываемого на себестоимость реализации, в совокупности привело к экономии средств предприятия в размере 3,55 млн. руб. (2,4 + 1,15), что составляет 177,5% общей величины экономии НДС по сравнению с запланированной суммой начисления.

Таким образом, негативная сторона дела состоит в ослаблении руководства на уровне треста и снижения эффективности управленческой деятельности аппарата треста. Поэтому на первых порах внедрение новой формы организации и управления происходило в небольших масштабах. В 1974—1975 гг. на строительстве газопровода Надым—Пунга были созданы две колонны. В дальнейшем были предприняты шаги к увеличению числа комплексных колонн: в 1975—1976 гг.—5, 1976—1977 гг.—6, в 1977— 1978 гг.—7. В некоторых случаях руководство одной или несколькими колоннами возлагалось на руководителя района строительства. Схема руководства изображена на рис. 5.

По многим направлениям деятельности общий размер издержек страхования в процентном отношении составляет достаточно большие величины. Иногда настолько существенные, что, скажем, у компании, имеющей издержки страхования на 35 процентов ниже, чем у конкурирующей фирмы того же размера, норма прибыли будет значимо выше. В отраслях, где издержки страхования достаточно велики и влияют на доход, анализ таких соотношений и обсуждение их с информированными специалистами могут оказаться очень полезными для инвестора. Они служат дополнительным, но достаточно показательным средством проверки эффективности управленческой команды. Это связано с тем, что более низкие издержки страхования отражают не только компетентность в собственно вопросах страхования, как, скажем, умение работать с недвижимостью проявляет себя в более низких издержках по аренде. В большей мере умение минимизировать издержки страхования отражает общую компетентность компании в работе с людьми, товарными запасами, имуществом. Таким образом, когда количество несчастных случаев, размер ущерба и потерь имущества снижается, соответственно, становятся возможными более низкие издержки страхования. Показатель величины издержек на страхование к сумме риска, покрытой договором страхования, ясно показывает, какие компании хорошо, с этой точки зрения, управляются.

2. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.

Предприятию для повышения эффективности управленческой деятельности с помощью современных технических средств следует обстоятельно изучить процесс управления в каждом подразделении и определить, как сделать его более рациональным. Цены на современные технические средства сравнительно высоки, поэтому предприятию необходимо предварительно рассчитать срок окупаемости затрат и уже на основании этого принимать окончательное решение. Так, по мнению руководящего сотрудника крупной французской компании «Эльф-Акитэн», ответственого за развитие технической базы административной деятельности, приобретение этого оборудования целесообразно, если через 3 года функционирования затраты на него окупятся не менее чем на 50%.

повышение эффективности управленческой деятельности;

Все эти барьеры (А их перечень можно продолжить) способны привести к неправильному врсприятию и пониманию управленческого решения, а следовательно, существенно снизить эффективность его осуществления и даже сорвать его, выполнение. Поэтому любой менеджер, заинтересованный в эффективности управленческой лея-

В практике опенки эффективности управления по конечным результатам производства использукл различные показатели эффективности управления, в которых применяют разные изме рители результатов производства и затрат на управление. Например, Институтом -экономики АН УССР рекомендована формула расчета эффективности управленческого труда s целом по предприятию как отношение балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления. Некоторые авторы предлагают интегрирующий показатель, представ-

Эти частные показатели обычно определяют как величины, характеризующие отношение достигнутых результатов к запланированным. Наиболее широкое1 распространение такой подход получил при расчете уровня научной организации трудя в управлении и в системах бездефектного труда. К недостаткам этой группы методов относится нерешенность основной проблемы оценки эффективности управленческого труда-•—определение его доли в полученном эффекте производства. В целом следует отметить, что дальнейшее повышение эффективности управленческого труда непосредственно связано с рационализацией работы аппарата управления, более решительным внедрением научной организации труда, обеспечивающих максимальное сокращение трудоемкости основных н наиболее массовых видов работ.

§ 7. Улучшение структуры управления и повышение эффективности управленческого труда .......... 35

§ 7. Улучшение структуры управления и повышение эффективности управленческого труда

В практике оценки эффективности управления по конечным результатам производства используют различные показатели эффективности управления, в которых применяют разные измерители результатов производства и затрат на управление. Например, Институтом экономики АН УССР рекомендована формула расчета эффективности управленческого труда в целом по предприятию как отношение балансовой прибыли к затратам живого и овеществленного труда в сфере управления. Некоторые авторы предлагают интегрирующий показатель, представ-

Эти частные показатели обычно определяют как величины, характеризующие отношение достигнутых результатов к запланированным. Наиболее широкое распространение такой подход получил при расчете уровня научной организации труда в управлении и в системах бездефектного труда. К недостаткам этой группы методов относится нерешенность основной проблемы оценки эффективности управленческого труда — определение его доли в полученном эффекте производства. В целом следует отметить, что дальнейшее повышение эффективности управленческого труда непосредственно связано с рационализацией работы аппарата управления, более решительным: внедрением научной организации труда, обеспечивающих максимальное сокращение трудоемкости основных и наиболее массовых видов работ,

Автоматизация контрольных функций на базе ЭВМ открывает новые ЕЮЗМОЖНОСТИ в повышении эффективности управленческого труда.

6. Критический анализ — совокупность методов, приемов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возможностей повышения эффективности управленческого труда. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель-подчиненный.

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компа ний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

В. Индикативный «скользящий» бюджет (1 год). Это бюджет особого рода. Он принимается в начале года и полностью аналогичен бюджету развития (то есть в начале года принимаются всего два бюджета — бюджет развития на 1 год и краткосрочный бюджет на I квартал). После истечения I квартала к «скользящему» бюджету добавляется еще один квартал (I квартал следующего года), после истечения II квартала — II квартал следующего года и т.д. Этим обеспечивается непрерывное 12-месячное планирование. Данное обстоятельство очень существенно для эффективности управленческого планирования на предприятии. Корректировка бюджета развития и принятие очередного квартального бюджета в течение года происходят одновременно и на основе разработки очередного «скользящего» годового бюджета. Так, подвергая ревизии объемы инвестиций в III квартале бюджета развития, управленцы должны знать ситуацию не только до конца года, но и на год вперед (считая с начала этого квар-

Из вышесказанного вытекает, что наличие лишь одного (краткосрочного либо долгосрочного) бюджета в компании в большинстве случаев негативно сказывается на эффективности управленческого планирования. Опыт передовых западных компаний свидетельствует о том, что наиболее разумным является применение одновременно двух или даже трех бюджетов, различающихся по своим срокам и целям.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность