Эффективной маркетинговой

Важность деятельности фирмы в сфере маркетинговых коммуникаций не подлежит сомнению. Поэтому автор посвящает этим вопросам три главы учебника, строя изложение по принципу от общего к частному. Основные средства стимулирования «обладают как разными, так и дублирующими друг друга функциями, и для их эффективной координации требуется тщательное определение коммуникационных целей фирмы» (с. 505). От стратегии коммуникаций и стимулирования зависит и бюджет, выделяемый на эти цели (автор приводит четыре метода расчета подобных затрат). Как правило, значительная часть работы в сфере коммуникаций выполняется силами рекламных агентств, специалистов по стимулированию сбыта и по организации общественного мнения. Немалые суммы расходуют фирмы на обучение собственного торгового персонала. Ф. Котлер знакомит нас с относительной значимостью средств воздействия на различных рынках - товаров широкого потребления и промышленного назначения. Если на первом из них ведущая роль принадлежит рекламе, то на втором это место занимает личная продажа. (К сожалению, эту разницу пока еще улавливают далеко не все наши руководители, обращающие взоры на рекламу, но не предпринимающие никаких практических шагов для подготовки своих торговых агентов.)

Стимулирование остается одним из четырех основных элементов, входящих г состав комплекса маркетинга фирмы. Основные средства стимулирования-реклама, стимулирование сбыта, пропаганда и личная продажа - обладают как разными, так и дублирующими друг друга функциями, и для их эффективной координации требуется тщательное определение коммуникационных целей фирмы.

отдел продаж заключает договоры с покупателями на поставку продукции в нереально короткие сроки, продукция выпускается в объемах, намного превышающих емкость рынка, у предприятия возникают проблемы, связанные с "проеданием" или, наоборот, избыточным наращиванием запасов и т.п. Внедрение системы бюджетирования с описанием формальных связей и способов взаимодействия между различными подразделениями организации поможет свести к минимуму вероятность негативных последствий, связанных с отсутствием координации. Одной из задач бюджетирования, таким образом, выступает конгруэнтность целей, которая состоит в обеспечении таких действий сотрудников, руководителей, отделов, департаментов и прочих подразделений, которые бы соответствовали целям всей организации (или по крайней мере не противоречили им). При рассогласовании целей результаты деятельности организации почти наверняка окажутся далекими от желаемых, т.е. будут дисфункциональны. Например, обязательство поставить товар в нереально короткие сроки может привести к потере клиентов, что вряд ли отвечает интересам организации. Обеспечение координации подразделений является весьма важной целью бюджетирования, но она требует предварительного, четкого и недвусмысленного определения целей организации в целом. При этом часто приходится сталкиваться не только с проблемой нечетко определенных, расплывчатых, а нередко и противоречивых целей (см. гл. 1), но также и с тем, что, как свидетельствуют Циерт и Марч (1963), не сами организации имеют цели, а люди (к этому вопросу мы вернемся в гл. 16). Проблемы формирования целей организации могут стать тормозом на пути эффективной координации диверсифицированной деятельности, если же при этом в организации доминируют слабо организованные, неформальные каналы передачи информации, это может только усугубить ситуацию.

С учетом рационального охвата контролем и в интересах обеспечения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется

Поскольку в матричной организации сотрудников набирают из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ, что становится главной задачей и функцией руководителя проекта.

Особенностью организации рекламной деятельности в компаниях, концентрирующихся на работе в нескольких целевых сегментах, является мощная разветвленная структура подразделений рекламы. Даже при наличии внешней специализированной рекламной службы (рекламного агентства) такие компании для более эффективной координации работ предпочитают иметь собственных специалистов по рекламе. В крупных компаниях, сегментирующих рынок, рекламное подразделение может иметь сложную иерархию и достаточно большой персонал. Кроме того, при наличии собственной розничной сети в ней создаются отдельные рекламные подразделения, которые используют свои каналы рекламы.

Структура управления SAS, построенная на функциональных принципах, была высокоцентрализована и сверхбюрократизирована. Эта структура вполне соответствовала стабильному внешнему окружению, рутинности основных функций, простоте задач управления. Но с наступлением энергетического кризиса положение компании резко изменилось. Во-первых, резкий рост цен на топливо и, соответственно, повышение цен на авиабилеты остановили рост авиаперевозок. Ограничение роста перевозок сделало избыточным значительную часть закупленных авиалайнеров, снизило наполняемость судов на большинстве направлений, вследствие чего возросла себестоимость перевозок и произошло дальнейшее сокращение спроса. Во-вторых, началась либерализация рынка авиаперевозок. Усилилась конкуренция на рынке трансатлантических перевозок, центр транзита Центральной Европы переместился из Копенгагена во Франкфурт. В новой ситуации жесткая функциональная система управления перестала соответствовать задачам эффективной координации деятельности, но руководство не реагировало на изменившуюся ситуацию. Новое повышение цен на нефть в 1980 г. поставило компанию SAS на грань финансового краха. Убытки в 1980/81 финансовом году составили 15 млн. долл. С целью изменить ситуацию руководство предпринимало усилия по значительному сокращению издержек, что было замечено потребителями и истолковано как стремление обмануть их, поскольку им предлагались худшие услуги по повышенной цене.

Даже если фундаментальные цели стран сходятся, у них могут возникнуть трудности технического характера. Например, предположим, что ФРС и Банк Англии решили координировать стратегию денежно-кредитной политики. Если экономисты ФРС считают, что процентная ставка должна использоваться в качестве промежуточной цели, а в Банке Англии настаивают на использовании в этом качестве показателя денежной массы, то это может стать серьезным препятствием на пути эффективной координации. Следовательно, различия в подходах к функционированию экономики и выбору оптимальной стратегии политики способны воспрепятствовать координации международной политики.

Для эффективной координации требуется тщательное определение коммуникационных целей фирмы.

Для эффективной координации требуется тщательное определение коммуникационных целей фирмы.

татов посредством эффективной координации работ по созданию добавлен-

Этап 5. Эффективная маркетинговая компания. Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачу на рынке. Все зависит от того, как остальные отделы фирмы смотрят на покупателей, как воспринимают свою маркетинговую ответственность. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг такой компании назвать эффективным нельзя. Только тогда, когда все работники поймут, что своими рабочими местами они обязаны покупателям, выбирающим их товары, можно говорить об эффективной маркетинговой кампании.

^ организация эффективной маркетинговой службы;

^ создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные

> создание эффективной маркетинговой службы, реализующей основные

3. Доступными для эффективной маркетинговой деятельности.

Обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики

До сих пор мы рассматривали вопросы сегментирования рынка и проблемы выбора целевого рынка. Следующим шагом в разработке эффективной маркетинговой стратегии является четкое позиционирование соответствующих товаров или услуг на выбранном рынке. Важнейшие задачи, связанные с таким позиционированием, отражены на рис. 7.7.

Он также рассчитывает, что ему удастся наверстать то, что было потеряно за последние годы и вернуть компании прежнюю долю рынка. Он хорошо знает, насколько хороши его товары, но конкуренты просто-напросто копируют его марочную стратегию, а потребители просто не знают ничего лучшего. Алан Дей думает о будущем этого рынка, сегодня он работает над эффективной маркетинговой стратегией завтрашнего дня.

Цена — это важный элемент разработки эффективной маркетинговой стратегии, поскольку является единственным компонентом маркетингового комплекса, который непосредственно генерирует прибыль, — все остальное представляет собой затраты. Цена, кроме того, является переменной маркетингового комплекса, изменить которую можно быстрее всего. Однако конкуренты могут реагировать столь же быстро. Таким образом, чрезмерные надежды на агрессивное ценообразование и пренебрежение формированием того или иного затратного преимущества может оказаться весьма опасной стратегией.

Выбор эффективной маркетинговой стратегии, соответствующей внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке, производится путем построения матрицы корреляционного SWOT-анализа.

Для разработки эффективной маркетинговой стратегии и тактики изучают товары конкурентов, их качество, полезность, жизненный цикл, уровень новизны, конкурентоспособность. Далее решают проблемы товародвижения, стимулирования продаж, рекламы, организации службы маркетинга, анализируют положительные и отрицательные аспекты деятельности. Все полученные данные используются при организации и управлении маркетингом.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность