Функционального подразделения

Осуществляется с целью координации взаимодействия подразделений (отделов) различного функционального назначения для достижения конечной цели организации.

Совокупность нефтепродуктов одинакового функционального назначения (топливо, масло, смазка, битум).

С точки зрения функционального назначения природоохранные расходы направлены на НИР (в среднем около 3,6%); на наблюдение за со-окружающей среды, осуществление государственного контроля за исполнением природоохранного законодательства ( 2%); и ( 94,4%) - на прямые расходы на борьбу с загрязнением окружающей среды, причем большую их часть взяли на себя нефтехимическая, химическая и угольная промышленности [6].

пользования изделиями, их функционального назначения, миниатюризации и т. п. Каждая компания ищет такие нюансы качества, можно сказать, с яростным упорством. В итоге пять-шесть, а то и десять компаний могут производить на первый взгляд одинаковые товары; однако при ближайшем рассмотрении в каждом из них можно обнаружить ряд небольших новинок. Поскольку каждая фирма реализует свои усовершенствования быстро, общий эффект огромен: за два-три года облик изделия может полностью измениться.

экон. механизма управления организацией. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физ. и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентация-ми. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию, он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями органи-зационно-экон. механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или органи-зационно-экон. характера). ВИДЫ ДОКУМЕНТАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ — подразделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Информационные показатели, содержащиеся в кадровой документации, включены в общероссийские классификаторы технико-экон. информации, позволяющие кодировать анкетно-биогра-

шения производственно-экон. и соц. задач. В рыночных условиях ответственность организаций и, следовательно, их руководителей и соц. служб повышается. Надлежит учитывать многообразие форм собственности и соц.-экон. последствия приватизации бывшего гос. имущества; изменения в системе оплаты труда, диктуемые развитием рыночных отношений, расширением платности и удорожанием соц. услуг; реформирование соц. страхования и др. форм и видов соц. защиты населения. Забота о соц. сфере все больше перекладывается на негос. органы, в первую очередь на муниципальный уровень и сами организации. Функции С.с.о., управления соц. развитием в зависимости от конкретной ситуации осуществляются либо руководством организации, либо специально уполномоченными на то лицами, либо автономными подразделениями функционального назначения, которые являются частью системы управления персоналом. Типовой вариант организационной структуры С.с.о. предусматривает должность заместителя директора по персоналу с подчинением ему соответствующих подразделений. Организация, располагающая разветвленной сетью собственной соц. инфраструктуры, может осуществлять управление ею отдельно. В этом случае подходит вариант, предусматривающий должность заместителя директора по соц.-бытовым вопросам с приданием ему подразделений, ведающих соответствующими объектами соц. сферы, предоставлением жилищно-коммунальных, бытовых, оздоровительных, досуговых и иных соц. услуг. Основные задачи С.с.о. — решение соц. проблем, включая создание надлежащих условий для работы и отдыха, поощрительное вознаграждение труда, формирование и поддержание благоприятного соц.-психоло-гического климата коллектива, установление и совершенствование соц. партнерства. Выполнению этих задач присущи свои особенности. С.с.о. как субъект управления имеет дело исключительно с людьми, специалисты такой службы! сталкиваются не с экон. и техническими затруднениями, а больше с духовно-^нрав-ственными, соц.-психологическими проблемами, характеризующими отношение человека к др. людям, труду, научно-техническим достижениям и природе. Они должны быть предельно внимательны к людям и их запросам, предоставленными им средствами содействовать физ. и ду-

разработке минимального, но достаточного числа типовых принципиальных схем систем каждого функционального назначения;

определении требований к параметрам и характеристикам регулирования основного оборудования по схемам систем каждого функционального назначения и построения на этой основе единых для отрасли типоразмерных рядов машин, агрегатов и технологических блоков;

Технологические системы газовой отрасли и их укрупненные блоки (подсистемы) сугубо индивидуальны вследствие влияния специфических, объективных факторов на их структуру и характеристики оборудования (специфика характеристики месторождения, состав газа, климатические условия и т. п.). Однако' углубленный поуровневой анализ объектов различного назначения с одновременным расчленением главной цели и системы на подсистемы и блоки доказывает, что, начиная с некоторого уровня, все чаще встречаются целевые эффекты одного и того же вида (нагрев, охлаждение, сжатие и расширение газообразных сред, деформация материальных сред и т. п.), а следовательно, и блоки одного и того же функционального назначения, т. е. «общие элементы». Их число возрастает с понижением уровня иерархии и достигает максимума на самых низких уровнях. Поэтому в газовой отрасли возможна типизация как принципиальных схем систем различных уровней, так и машин, агрегатов и технологических блоков.

Анализ функционирования основных — технологических систем, сформированных на основе типовых принципиальных схем и блоков, на каждом уровне иерархии позволяет определить вполне конкретные потребности основных бло'ков в ресурсах и услугах, сопутствующих блоков и внешних источников (обеспечение рабочей силой, водой, электроэнергией, теплоэнергией, сжатым воздухом и т. п.) и на этой основе составить принципиальные схемы комплексных объектов. Систематизация указанных требований по «мощност-ным» рядам объектов каждого функционального назначения позволит построить рациональные типоразмерные ряды блоков вспомогательных .производств.

Количество НПР выявляется сравнительным анализом обустройства типовых технологических схем систем каждого функционального назначения. Число вариантов НПР по каждому типу оборудования определяется различными факторами: составом газа, давлением, температурой газа, производительностью, категорией грунта и т. д. НПР предназначается для многократного использования при проектировании различных технологических систем.

УПРАВЛЕНИЕ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА — процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации для повышения скорости и успешности адаптации. У.т.а.п. требует проработки трех организационных элементов: структурное закрепление функций управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем: а) выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала; б) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. Специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по У.т.а.п. может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник др. функционального подразделения; в) развитие наставничества, зарубежные фирмы рассматривают его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. Наставниками могут быть как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Технология процесса управления адаптацией включает следующие мероприятия: семинары, курсы и т.п. по различным направлениям адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного

функционального подразделения с учетом вида производственных запасов, которые создаются в соответствующей службе.

В бригадных структурах отсутствует жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам. Могут сохраняться или отсутствовать функциональные подразделения. Работники находятся под двойным подчинением — административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и бригадным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Когда функциональные подразделения отсутствуют, организацию можно назвать собственно бригадной. Эта форма нередко применяется в организации управления по проектам. Данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их надлежащем техническом оснащении.

В современных условиях претерпевает существенные изменения и высшее оперативное звено внутрифирменного управления - правление. Эти изменения отражают, с одной стороны, тенденцию к более тесной увязке оперативного управления с глобальными целями и стратегическими программами, разрабатываемыми советом директоров, с другой - тенденцию усиления приспособления оперативного управления к текущим потребностям производства, которое носит все более сложный характер и отличается быстрой эволюцией под воздействием различных факторов. В результате происходит усложнение функций оперативного управления, основными задачами которого становятся: конкретизация решений, принимаемых советом директоров; формулирование общих целей и задач для каждого производственного и функционального подразделения и доведение их до низовых звеньев управления; осуществление контроля за практической реализацией поставленных целей и задач.

при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в работах по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы координируют работы по проекту в рамках своего функционального подразделения.

Каждый член рабочей группы имеет, как правило, двух руководителей (руководителя группы и руководителя функционального подразделения). Для управления проектом может быть выделен специальный руководитель. Структура группы по проекту зависит от сложности проекта. Если это, например, модификация продукта, то создается ограниченная рабочая группа, в состав которой входят отделы разработки новой продукции, производства, маркетинга и обслуживания. Такая группа подчиняется руководителю соответствующего отдела.

Нововведения в управлении интеллектуальными активами и интеллектуальным капиталом являются главным изменением корпоративной культуры в корпорации "Доу". Система измерения для контроля первой части этого процесса -управления интеллектуальными активами - пока еще только разрабатывается в "Доу". Корпорация требует использования простых и значимых критериев для принятия каждого решения о выделении ресурсов. Количественные измерения в практике управления и проводимая на их основе корректировка действий на деле стали нормой в корпорации. "Доу кемикал" разрабатывает план экономических выгод на каждый год. Этот 'содержащий небольшое число критериев план является руководящим документом для стратегии каждого из 15 главных производств. Стратегии производств, в свою очередь, разрабатывают функциональные планы, в которых отражены области инвестирования крупных ресурсов. Каждый проект согласуется со стратегией своего производства, а персональные задачи каждого сотрудника - с задачами функционального подразделения, производства и корпорации.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

По мнению Б. Карлофа (Karlof), «независимое формирование функциональных стратегий — неподнятая целина менеджмента, где, возможно, скрыты огромные резервы эффективности. Уделяя внимание функциональной стратегии, можно более результативно воздействовать как на величину вклада функционального подразделения в общее дело, так и на величину затрат на финансирование данного

Дальнейшая детализация нормативной численности внутри каждой функции осуществляется с помощью норм управляемости. С их помощью конкретизируется число структурных подразделений, которые могут быть созданы в пределах одного функционального подразделения, и их численность.

Реализация метода организации НИОКР позволяет обеспечивать непрерывность и последовательность внедрения результатов НИОКР, избавляет от излишнего дублирования и задержек, возникающих при передаче из одного функционального подразделения в другое, и позволяет достигать:

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность