Генеральных директоров

Генеральные директора, вице-президенты по административным вопросам, руководители кадровых служб и все те, иа ком лежит ответственность за поиск и наем работников в условиях быстрого роста фирмы, знают сколь трудна такая задача. Внутренние изменения, которые обычно могли занимать десять и более лет, приходится осуществлять немедленно, при этом растет число обычных проблем, появляются совершенно новые. «Набрать, провести собеседование, нанять, обучить. Набрать, провести собеседование, нанять, обучить, — повторите это 600 раз и вы кое-как представите какова наша жизнь», — говорит руководитель службы человеческих отношений одной из компаний, число работников в которой ежегодно почти удваивается.

Когда аналитики внутри и вне той или иной организации погружаются в финансы коммерческого дела, они задаются вопросам о способности данной организации выполнить взятые обязательства, об истинной стоимости различных активов, о размере и характере ее пассивов, ресурсных возможностях и способности получить приемлемый доход на свои капитальные вложения, ее способности преодолеть возможные препятствия в результате действия внешних или внутренних сил, способности привлечь при необходимости новые материальные фонды и т. д. Точки зрения и подходы аналитиков будут в некоторой степени отличаться в зависимости от поставленных ими целей. Генеральные директора, знакомые с делами своих организаций изнутри, должны сделать только несколько формальных расчетов, чтобы оценить свое финансовое положение и эффективность действий. Аналитик со стороны, рассматривающий то или иное предпринимательское дело с целью предоставления кредита, вложения материальных средств или консультации руководства, захочет провести некоторые тесты и применить определенные нормы, чтобы иметь возможность очертить, классифицировать и получить примерное представление о достоинствах организации, сравнивая ее с другими организациями аналогичной направленности или сравнивая ее данные с соответствующими средними данными.

• на функциональные или технические должности (президент-генеральный директор, генеральные директора и т.п.);

1. Предприятия, руководители которых (директора, генеральные директора) являются владельцами относительно крупных пакетов акций или, выражаясь более общими словами, «пакетов голосов» на собрании акционеров. В этом случае понятия «собственник» и «менеджер» практически совпадают, и предприятие можно отнести к типу так называемых предпринимательских.

Реальная практика использования англо-американской модели корпоративного управления многообразна и не во всем соответствует установкам самой модели. В 80% всех компаний США генеральные директора совмещают обязанности председателей советов, 63% всех членов советов директоров одновременно являются генеральными директорами их собственных корпораций. Это создает ощущение отступления от основополагающих принципов англо-американской моде-

Результаты деятельности предприятия существенно зависят от состава «управленческой команды». Активность, образованность, трудоспособность ее представителей способны гарантировать процветание всего коллектива. Однако хороших руководителей обычно не хватает. Понимая это, генеральные директора лучших концернов организуют специальные программы мероприятий по подбору и подготовке лидеров. Поиск одаренной молодежи организуется в школах города (и даже в детских садах), вузах, подразделениях концерна. Для выявленных людей создаются персональные программы обучения.

После возбуждения дела о банкротстве истец предлагает своего арбитражного управляющего, который утверждает список кредиторов и объем долгов. Главное - получить большинство в комитете кредиторов. Этот комитет утверждает план внешнего управления, куда ничто не мешает ввести и продажу предприятия. Полтора года внешнего управления и такой же период конкурсного производства позволяют сделать с предприятием все что угодно без малейшего контроля акционеров. Поэтому борьба за собственность начинается на ранних стадиях: множатся конкурсные управляющие, советы директоров и генеральные директора, появляется вторая печать предприятия. Наконец, появляется и новая охранная служба, обеспечивающая «приложение» новой печати предприятия к финансовым документам.

В конце 1990-х гг. было проведено обследование ведущих мировых фирм по вопросам идентификации и развития корневых компетенций1. Генеральные директора и иные руководители таких компаний, как «Боинг», «Ситикорп», «Локхид Мартин», «Окидата» и др. пытались сформулировать свои основные технологические компетенции, процессы и ключевые отношения и представить предполагаемые пути укрепления и развития корневых компетенций. Наиболее популярным путем поддержания надежности процессов было признано создание корпоративной культуры, нацеленной на поддержание стандартов выполнения операций, минимизацию отходов во всех смыслах. Наиболее популярным методом укрепления внешних отношений было признано поглощение иных фирм и использование накопленных ими потенциала отношений. Что же касается технологических компетенций, то здесь мнения руководителей ведущих мировых корпораций разделились в наибольшей степени. Значительная часть руководителей указала на необходимость полного учета всех факторов экономического и технологического окружения при планировании и развитии технологических ноу-хау. Однако почти такая же доля руководителей подчеркнула необходимость частичного или полного игнорирования превалирующих мнений о существующих технологических или операционных ограничениях в производстве и сбыте продукции.

Анализ квалификации служащих позволит оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и нижних уровней. В ходе анализа структуры руководящего состава предприятия определяют занятых на функциональных или технических должностях (президент, генеральные директора или высший уровень управления); в общей администрации; связанных с наблюдением и контролем.

лиалов», разбросанных по всей Европе, стояли управляющие, избранные из акционеров, не принадлежащих к партии большинства. Эти первые генеральные директора не получали твердых окладов, их доход зависел от прибыли банка. Сами Медичи, считавшиеся «главными компаньонами», владели более чем 50% акций, и поэтому их семейство всегда оставалось полновластным хозяином гигантского, но в то же время чрезвычайно гибкого предприятия.

Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)___________

Первый метод чреват тем, что подтолкнет дальновидных генеральных директоров сдерживать тенденцию к экономии, чтобы подготовить для следующей пятилетки выгодную статистику (пятилетка — срок действия «стабильных» нормативов). Второй и третий методы сводятся к обычному предварительно проведенному проектированию. На этой «предварительной» стадии проектирования имеются широкие возможности варьирования нормативами. По существу вместо однократного проектирования министерство предлагает двукратное. Смысл его якобы в том, что при «предварительном» проектировании определяется НПС, а при «окончательном» — сметная стоимость, дающая «экономию» по сравнению с НПС. При этом все прежние лазейки остаются, только пользоваться ими будет возможно лишь с участием министерства, утверждающего эти нормативы: ценное начинание из-за недоработок превращается в игру в одни ворота.

головных носят, как правило, оперативный характер, затрагивающий деятельность предпринимательских структур, составляющих вертикальную интеграцию. Консенсус интересов входящих в корпорацию структур и координация действий по выполнению принятых решений достигается участием в правлении корпорации генеральных директоров головных фирм. Подобное имеет место и в управлении предпринимательскими структурами головной организацией.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20—25 лет назад, хотя совершенствование систем бюджетирования продолжается до сих пор. Если менеджеры высшего звена на Западе говорят о курсах акций, бондов, кредитных рейтингах и прочих сугубо финансовых вещах, то большинство наших генеральных директоров обсуждает между собой производственные процессы, воп-

Уолл-стрит торгует акциями и облигациями. В конце 1970-х, на заре эры сверхснисходительной американской финансовой политики, Salomon Brothers знала об облигациях более, чем любая другая компания на Уолл-стрит: как их оценивать, как ими торговать и как продавать. В 1979 году полнота господства Salomon на рынке облигаций нарушались одним-единственным изъяном - на рынке мусорных облигаций, которыми мы займемся позднее, царила другая, во многом очень похожая на нас фирма Drexel Burnham. Впрочем, в конце 1970-х и в начале 1980-х годов мусорные облигации составляли столь ничтожную долю рынка, что можно считать господство Salomon Brothers практически безраздельным. Остальные населявшие Уолл-стрит компании не возражали против такого положения Salomon Brothers, потому что торговля облигациями не была ни чрезмерно прибыльным, ни особенно престижным занятием. Прибыль давали операции по размещению корпоративных акций. Престижным было знакомство с кучей генеральных директоров. В социальном и финансовом плане Salomon занимала скромное место на обочине этой блестящей жизни.

При всем при этом в 1978 году никому на Уолл-стрит и в голову не приходило, что закладные на дома могут превратиться в большой бизнес. Все здесь казалось мелким и ничтожным, по крайней мере для тех, кто привык выступать советником генеральных директоров крупнейших корпораций и руководителей государств. В сфере закладных на дома роль генеральных директоров выполняли президенты сбербанков. Типичным президентом Сбербанка был руководитель крошечного муниципалитета. Для городских парадов эти мужички дарили колесные платформы, на которых потом возили по городу размахивающих лагами школьников. Исчерпывающая характеристика, не так ли? Средний президент носил дешевый лавсановый костюм, зарабатывал в год куда меньше 100000 долларов и работал не больше восьми часов. Он был членом клуба - Львов или Ротари, а также входил в неформальную группу, которую его коллеги по сбербанкам называли Клуб 3 - 6 - 3: он занимал деньги под 3 процента, выдавал кредиты под 6 процентов и приезжал играть в гольф уже к трем часам пополудни.

Communications Review, генеральных директоров компаний прежде всего вол-

Компетентность респондентов и, следовательно, высокую достоверность их ответов на вопросы анкеты характеризует тот факт, что респондентами от государственных и совместных предприятий, как правило, были их руководители: 72% генеральных директоров, директоров или заместителей директоров государственных предприятий, 50% аналогичных руководителей совместных предприятий.

Увы, реальная действительность куда более сурова. Недаром в анкете, которую журнал «Бизнес уик» направил сотням генеральных директоров, управляющих и руководителей отделов кадров международных компаний, 60% опрошенных заявили, что самый сильный стресс переживают в тот момент, когда должны заявить человеку о том, что они его увольняют.

Второй тир органов управления подобными региональными межотраслевыми комплексами возможен в форме координационного совета директоров (генеральных директоров, главных конструкторов, начальников и других руководителей) предприятий, объединений, организаций, входящих в комплекс. В функции Совета будут входить: осуществление хозрасчетных отношений комплекса как единого целого с регионом, с другими партнерами, в том числе и с зарубежными потребителями, налаживание эффективной кооперации всякого рода, создание специфического хозяйственного расчета между объектами комплекса. В распоряжении Совета может находиться финансируемый из хозрасчетных фондов членов комплекса аппарат (научный, технический, управленческий и другой), регулярно отчитывающийся перед общим собранием директоров.

В нашей стране впервые стажировка руководителей в отраслевом масштабе была организована в Министерстве автомобильной промышленности СССР. В этой отрасли будущие руководители практикуются под руководством опытных наставников — генеральных директоров объединений и предприятий. Они находятся также в постоянном контакте с функциональными руководителями. К примеру, претендент на должность директора предприятия изучает вопросы капитального строительства с заместителем генерального директора по строительству, технические вопросы — с главным инженером объединения и т. д.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность