Исключительной компетентности

СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ — орган управления акционерным обществом, осуществляющий общее руководство им, за исключением решения вопросов, отнесенных Федеральным законом РФ "Об акционерных обществах" к исключительной компетенции общего собрания акционеров (подпункты 1 —18 п. 1 ст. 48). Определение количественного состава акционерного общества, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий является исключительной компетенцией общего собрания акционеров. На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании С.д. В соответствии с Федеральным законом к исключительной компетенции С.д. относится: определение приоритетных направлений деятельности акционерного общества; созыв годового и внеочередных общих собраний акцио-

управления акционерного общества; создание филиалов и открытие представительств общества; принятие решения об участии общества в др. организациях, кроме случаев участия акционерного общества в холдинговых компаниях, финансово-промышленных группах, иных объединениях коммерческих организаций; заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением имущества; заключение сделок в соответствии с главой XI "Заинтересованность в совершении обществом сделки" Федерального закона РФ "Об акционерных обществах"; иные вопросы, предусмотренные уставом акционерного общества и Федеральным законом. Члены С.д. акционерного общества избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Они могут переизбираться неограниченное число раз, но по решению общего собрания полномочия любого члена (всех членов) С.д. могут быть прекращены досрочно. По решению общего собрания акционеров членам С.д. в период исполнения ими своих обязанностей могут выплачиваться и (или) компенсироваться соответствующие расходы. Количественный состав С.д. акционерного общества определяется его уставом или решением общего собрания акционеров, но должно быть не менее 7 членов для открытого акционерного общества с числом акционеров—владельцев обыкновенных и иных голосующих акций общества более одной тысячи и не менее 9 членов — для акционерного общества с числом акционеров—владельцев обыкновенных и иных голосующих акций более 10 тысяч. Из числа членов С.д. большинством голосов избирается председатель С.д. акционерного общества, если иное не предусмотрено уставом акционерного общества. С.д. акционерного общества может в любое время переизбрать своего председателя большинством голосов, если иное не предусмотрено уставом общества. Председатель С.д. акционерного общества организует его работу, созывает заседания совета директоров и председательствует на нем, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции. С.д., не могут быть переданы на решение исполнительному органу акционерного общества. СОВЕТ ПО ВОПРОСАМ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ — федеральный орган; решает следую-

Управление делами Управляют полные товарищи Органы управления с регламентацией исключительной компетенции по ним согласно ГК и Закону «Об акционерных обществах»

В соответствии со ст. 48 Федерального закона от 26 декабря 1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» решение по вопросу распределения прибылей и убытков акционерного общества относится к исключительной компетенции общего собрания акционеров. При этом «...вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции общего собрания акционеров, не могут быть переданы на решение совету директоров (наблюдательному совету) общества...».

В соответствии со ст. 28 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» «общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества». К исключительной компетенции общего собрания участников общества относится, в частности «... принятие решения о распределении чистой прибыли общества между участниками общества...»

К исключительной компетенции совета директоров акционерного общества относятся принятие решений об участии общества в других организациях, заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением имущества.

К исключительной компетенции совета директоров АО относятся принятие решений об участии общества в других организациях, заключение крупных сделок, связанных с приобретением и отчуждением имущества.

К первым относятся: степень правовой защищенности прав акционеров от недобросовестных действий управляющих, наличие реальной возможности контроля хозяйственной деятельности и управления со стороны акционеров. Так, изменение устава и размеров уставного капитала, избрание руководящих органов, утверждение годовых результатов деятельности, реорганизация и ликвидация общества должны быть в исключительной компетенции собрания акционеров. Данные факторы создают условия для проведения эффективной инвестиционной политики за счет широкого привлечения средств внутренних и внешних акционеров.

К тому же действующее законодательство четко разграничивает полномочия органов налоговой полиции и налоговых органов в части привлечения к ответственности за правонарушения в сфере налогообложения. Возбуждение уголовного дела в отношении должностных лиц организации и проведение следствия по нему относится к компетенции органов налоговой полиции, в то время как привлечение к налоговой ответственности за налоговые правонарушения самой организации находится в исключительной компетенции налоговых органов.

Общее руководство Обществом осуществляет Совет директоров Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных настоящим Уставом к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Решение по вопросам, указанным в пп. 7.3.1-7.3.17, относится к исключительной компетенции Общего собрания акционеров.

Деятельность компаний, ориентирующихся на маркетинг, сосредоточивается на нуждах потребителей (рис. 1.3). При этом изменения признаются естественным явлением, а приспособление к ним рассматривается как условие выживания в соответствии с дарвиновскими принципами естественного отбора. При этом изменяющиеся потребности рынка служат источником потенциальных возможностей, на которые и ориентируется компания в своей деятельности. Действуя в пределах своей исключительной компетентности, компании с марке-

видсон (Davidson), реальности рынка должны соотноситься с ресурсами и возможностями компании, которые зачастую отождествляют со сферой ее исключительной компетентности [12]. Рассматривая перспективы вступления на новые рынки, компании должны принимать во внимание присущие им сильные и слабые стороны. Организационная структура компании должна отражать маркетинговую стратегию. В связи с изменениями, происходящими на рынках, должна меняться и маркетинговая стратегия, а для реализации новой стратегии может потребоваться модификация структуры компании и ее маркетинговых систем. Для этого, может, в частности, потребоваться организация новых систем распределения, внедрение систем маркетинговой информации, развитие сбыта на основе сотрудничества с потребителями и специализированных маркетинговых организаций, обмен опытом между подразделениями компании и между разными организациями в рамках стратегического партнерства, разрушение барьеров между подразделениями, способствующее распространению нововведений [13].

бизнеса, которое, по сути, сводилось к ответу на два основных вопроса: каким бизнесом мы занимаемся и каким бизнесом мы стремимся заниматься? В этом смысле стратегия очерчивает границы бизнеса и определяет его конкурентные преимущества или сферу исключительной компетентности, которые позволяют компании успешно конкурировать в выбранной области предпринимательской деятельности.

Соединение всех четырех элементов миссии бизнеса придает ощущение смысла работе сотрудников, которое стимулирует высокий уровень ответственности и преданности компании и формирует у них понимание направления движения. В результате исследования, проведенного в ряде крупных организаций Великобритании, было установлено, что формулировка миссии получила широкое распространение и рассматривалась как наиболее значимый аргумент с точки зрения проявления лидерства и мотивации персонала [11]. Формулировка миссии представляет собой попытку донести до сотрудников убеждения руководителей высшего звена, в частности в отношении сферы исключительной компетентности компании, а также обозначить принятые в компании нормы поведения. Она задает общее направление работы для руководителей, а при смене руководства используется для того, чтобы повести организацию в новом направлении. Исследование Кокса (Сох) показало, что формулировка миссии с таким же успехом может играть и внешнюю роль [12]. Хотя эта функция миссии играет подчиненную роль по отношению к ее внутреннему использованию, тем не менее она может оказаться полезной при работе с поставщиками, выступая в качестве средства их информирования, ориентируя их и налагая на них дополнительные обязательства. С другой стороны, она может помочь в доведении до ведома организаций-потребителей сведений о репутации компании, предоставляемом ею уровне качества товаров и услуг.

сильные стороны (сферу исключительной компетентности), слабые (анализ уязвимости), долю рынка и масштаб. Анализ прибыльности направлен на оценку прибыльности отрасли и сравнительной эффективности деятельности конкурентов. И, наконец, анализ барьеров для вступления на рынок определяет основные финансовые и нефинансовые барьеры, которые защищают отрасль от атак новых конкурентов.

Внутренний аудит позволяет оценить эффективность различных видов деятельности компании по отношению к внешней среде. Текущие результаты хозяйственной деятельности формируют основу оценки деятельности компании посредством анализа сбыта, доли рынка, уровня прибыли и затрат. Анализ стратегических вопросов определяет приемлемость задач маркетинга и принципов сегментирования с учетом изменений на рынке. При этом необходимо подвергнуть переоценке конкурентные преимущества и сферу исключительной компетентности, на которой они базируются, а также выполнить критический анализ позиционирования товаров на рынке. И, последнее, необходимо проанализировать товарный бизнес-портфель, чтобы определить стратегические задачи на будущее.

Их сильные стороны (сферы исключительной компетентности) и слабые стороны (анализ уязвимости)

Сферы исключительной компетентности

Чтобы SWOT-анализ действительно был полезен, необходимо придерживаться определенных правил. Во-первых, следует выявлять не только абсолютные, но и относительные сильные и слабые стороны. Относительные сильные стороны могут выступать как сильные или слабые в сравнении с конкурентами. Так, поскольку все конкуренты производят качественные товары, то это не может рассматриваться как относительная сильная сторона. В результате анализа абсолютных и относительных сильных и слабых сторон соответственно следует сформировать два перечня. Можно воспользоваться как абсолютными, так и относительными сильными сторонами, но способ и возможность их применения зависят от того, обладают ли конкуренты такими же. Относительные сильные стороны обеспечивают сферу исключительной компетентности бизнеса. Абсолютные слабые стороны, которые имеются также и у конкурентов, должны определяться потому, что в случае их преодоления они могут легко превратиться в относительные сильные стороны. Если все компании в отрасли плохо осуществляют послепродажное обслуживание, то это нужно отметить как слабую сторону, поскольку это сулит перспективы добиться конкурентного преимущества. Относительные слабые стороны также не должны оставаться без внимания, так как они могут стать источником снижения конкурентоспособности, на них должно сосредоточиваться внимание руководства.

Вступление на новые рынки. Данная стратегия заключается в разработке нового товара для новых рынков. Этот вариант роста наиболее рискованный, особенно если стратегия проникновения на новый рынок не основана на исключительной компетентности компании в данной сфере бизнеса. Однако она может оказаться и самой эффективной, и выгодной. Примером может служить фирма Honda, которая перешла от выпуска мотоциклов к производству автомобилей (в основе успеха лежала исключительная компетентность компании в производстве двигателей), и фирма Sony, выведшая на рынок 8-миллиметровые видеокамеры (основу успеха в данном случае составила безупречная репутация компании в области миниатюризации аппаратуры и технологии производства видеоаппаратуры) [46].

Руководству компании зачастую бывает полезно бросить взгляд за пределы рынков, обслуживаемых компанией. Для этого руководству следует представить свой бизнес в виде группы базовых направлений, в которых она обладает исключительной компетентностью, и проанализировать товары и рынки, не попадающие в данный момент в сферу деятельности ее хозяйственных подразделений. Например, компания Motorola считала себя лидером в сфере беспроводной связи (сфера исключительной компетентности). Со временем руководство компании решило проанализировать товары и рынки, не входящие в сферу ее влияния (например, мобильная и пейджинговая связь), и выяснить, где еще они могли бы с успехом применить опыт, накопленный в сфере своей исключительной компетентности (например, размещение спутниковых приемников в глобальных масштабах). Внимательное изучение свободных зазоров между базовыми направлениями своей деятельности — химические товары (фотопленка) и электронная обработка изображений (фотокопировальные аппараты) — позволило компании Kodak предсказать появление рынка, связанного с запоминанием и просмотром фотографий. Идея состояла в том, чтобы разработать процесс, который даст возможность людям просматривать свои фотографии на экране телевизора.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность