|
Коллектива подразделения
АДАПТАЦИЯ СОЦИАЛЬНАЯ - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных соц. средств. Основным способом А.с. является принятие норм и ценностей новой соц. среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм соц. взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (напр., способов профессионального выполнения работ либо семейных обязанностей). Различают две формы А.с.: активную, когда индивид стремится воздействовать на среду, чтобы изменить ее (в т.ч. те нормы, ценности, формы взаимодействия, которые он должен освоить), и пассивную, когда он не стремится к такому воздействию и изменению. Показателем успешной А.с. является высокий соц. статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в цел ом (напр., удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показатель низкой А.с. — перемещение индивида в др. соц. среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся поведение.
БРИГАДА ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ - первичное звено трудового коллектива организации, представляющего собой группу работников, объединенных для совместного труда и наиболее эффективного выполнения производственного задания на основе товарищеской взаимопомощи, общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы.
МОТИВАЦИЯ КАДРОВЫХ ИННОВАЦИЙ -система специальных (экон., моральных, соц.) рычагов и стимулов, механизм их взаимодействия, при которой исполнитель заинтересован как в собственных, так и привнесенных в организацию кадровых новаций. Модель М.к.и. должна включать определенные элементы: а) определение целей мотивации — достижение эффективных экон. результатов организации (финансовые результаты, прибыль и т.д.); создание финансовых условий для дальнейшего развития организации; развитие творческой новаторской деятельности в пользу организации; стимулирование желания коллектива организации внедрять и использовать кадровое нововведение; б) определение основных функций мотивации — определение областей, в которых целесообразно и возможно внедрение кадровых новаций (нововведений); стимулирование желания у научной элиты и новаторских кадров разработки таких новаций, которые сокращали бы отрыв от развитых стран мира; стимулирование эффективного внедрения нововведений в организациях; стимулирование работников к использованию нововведения; в) выявление объекта, субъекта и характера мотивации. Объектом мотивации могут быть — новаторы и коллективы, способствующие разработке нововведения; внедренческий коллектив; коллектив, распространяющий и использующий нововведение. Субъект мотивации — стимулы и механизмы мотивации. Характер мотивации — положительный, отрицательный, нейтральный.
РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА — итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника. Р.т. руководителя и специалиста имеют свою специфику. Следует учитывать, что: а) их Р.т. часто становятся очевидными не сразу, а по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного; б) Р.т. являются достижением интегрированных усилий всего коллектива организации. Р.т.
СЛУЖАЩИЕ — 1) обобщенная соц. группа работников, занятых преимущественно различными видами умственной деятельности (врачи, учителя и др.); 2) укрупненная категория персонала организации, осуществляющая непосредственное руководство управляемым объектом, выработку необходимых решений и подготовку информации. По характеру и содержанию выполняемых функций С. подразделяются на три категории: руководителей, специалистов, технических исполнителей (в соответствии с постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 6 июня 1996 г., № 32). Каждая из категорий С. имеет свои особенности как по содержанию их труда и характеру умственных нагрузок, так и по влиянию на результаты деятельности всего коллектива организации.
СУПЕРКАДРЫ — понятие, означающее лучший слой, наиболее видных и выдающихся представителей коллектива организации, отличающихся высокими интеллектуальными, инновационными, творческими, научными, адм. способностями.
фликты вредны и пользы от них нет никакой, они ведут лишь к различного рода потерям. В 1956 г. ученый Л. Козер (США) в работе "Функции социальных конфликтов" предложил рассматривать положительные Ф.к. в отношении организации и участников конфликта. В настоящее время выделяют следующие Ф.к.: позитивные (разрядка напряженности между конфликтующими сторонами, получение новой информации об оппоненте, сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом, стимулирование к изменениям и развитию; снятие синдрома покорности у подчиненных; диагностика возможностей оппонентов); негативные (большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте, увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение соц.-психо-логического климата в коллективе, представление о побежденных группах, как о врагах, чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе, уменьшение степени сотрудничества между частью сотрудников после завершения конфликта, сложное восстановление деловых отношений — "шлейф конфликта").
Планирование социального развития коллектива организации осуществляется по следующим основным направлениям;
В теории управления различают авторитарный и демократический стили руководства. Авторитарный стиль руководства не способствует разви-ию инициативы. При демократическом стиле управления руководитель широко делегирует свои полномочия подчиненным, привлекает работников к выработке коллективных решений, развивает твгзрческую инициативу у подчиненных. Это наиболее распространенный стиль управления, способствующий повышению эффективности работы коллектива организации.
С решением всех трех задач система «стандарт-кост» справляется успешнее, чем система учета прошлых затрат. В конечном счете эта система стимулирует работу всего коллектива организации.
• расширении возможностей материального стимулирования работников и решения многих социальных проблем коллектива организации;
Важное значение для организации внутрипроизводственного расчета имеет повышение материальной заинтересованности отдельных работников и всего коллектива подразделения в экономном и рациональном использовании выделенных ресурсов, в улучшении результатов производства. Достигается это разработкой эффективных показателей премирования, приведением в соответствие источников премирования и результатов хозяйственной деятельности: введением материальной ответственности за нарушение межцеховых норм или сроков поставки сырья, реагентов, катализаторов, энергии, сроков и качества ремонтов. При премировании целесообразно использовать показатели, установленные подразделению в качестве основных для оценки его деятельности. Надо избегать премирования за общие показатели, так как это снижает действенность хозрасчета.
выделение в распоряжение хозрасчетного цеха части фонда материального поощрения предприятия для премирования коллектива подразделения за достижение высоких результатов деятельности;
обеспечивать возможность достоверного учета фактических результатов труда коллектива подразделения.
Для организации внутрипроизводственного хозяйственного расчета важное значение имеет повышение материальной заинтересованности отдельных работников и всего коллектива подразделения в экономном и рациональном использовании выделенных ресурсов, в улучшении результатов производства. Достигается это путем правильной разработки систем оплаты и премирования труда, приведением в соответствие источников заработной платы и результатов хозяйственной деятельности, введением материальной ответственности за нарушение межцеховых норм или сроков поставки сырья, вспомогательных материалов, энергии, сроков и качества ремонтов и др.
Важное значение для организации внутрипроизводственного расчета имеет повышение материальной заинтересованности отдельных работников и всего коллектива подразделения в экономном и рациональном использовании выделенных ресурсов, в улучшении результатов производства. Достигается это разработкой эффективных показателей премирования, приведением в соответствие источников премирования и результатов хозяйственной деятельности: введением материальной ответственности за нарушение межцеховых норм или сроков поставки сырья, реагентов, катализаторов, энергии, сроков и качества ремонтов. При премировании целесообразно использовать показатели, установленные подразделению в качестве основных для оценки его деятельности. Надо избегать премирования за общие показатели, так как это снижает действенность хозрасчета.
выделение в распоряжение хозрасчетного цеха части фонда материального поощрения предприятия для премирования коллектива подразделения за достижение высоких результатов деятельности;
5) усильте организационную и общественную работу во время перебазировки. Процесс перебазировки — это в определенной степени испытание для всего коллектива подразделения, Необходимо принять все меры для его сплочения.
Социальное состояние трудового коллектива подразделения определяет социально-психологические факторы, в подразделении. ,
3) оцените производственный и общественный уровень активности коллектива подразделения.
Новички проходят ориентационные программы, помогающие разобраться в структуре, традициях компании, специализированные управленческие тренинги. Весьма эффективны в таких ситуациях и тренинги на командообразование — они помогают более быстрому взаимному приспособлению нового начальника и имеющегося коллектива. Одновременно решаются и проблемы большего сплочения коллектива подразделения и повышения эффективности его работы.
Четвертый этап — ролевое общение «Разрешение конфликта», ролевое проигрывание разработанных ранее решений. С этой целью проводится собрание коллектива подразделения через три месяца после вступления начальника в должность и начала осуществления его программы. Проигрывание осуществляется трижды — по количеству подгрупп руководителей и стилей руководства. Представители каждой подгруппы руководителей (по одному человеку) и подчиненных с учетом подготовки и осуществления прогноза относительно положения дел в подразделении подводят первые итоги реализации предлагаемой программы. Задача подгрупп руководителей — доказать преимущества выбранной ими программы в соответствии со стилем руководства либо невозможность (нецелесообразность) использовать данный стиль руководства в создавшейся ситуации.
Коэффициентов детерминации Коэффициентов используемых Коэффициентов корреляции Коэффициентов оборачиваемости Коэффициентов премирования Коэффициентов рентабельности Качественное состояние Коэффициенту оборачиваемости Коэффициент эксплуатационной Коэффициент амортизации Коэффициент автономии Коэффициент доходности Коэффициент гидравлического вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
