|
Конкретного структурного
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потен-
Ьысфо меняющиеся экономические условия предполагают поиск новых подходов к внуфи фирменному управлению. В .этой связи трудно переоценить значение учета и отчетности по отдельным сегментам бизнеса. Информация, собранная в этой учетной системе, позволяет: оценивать эффективность работы отдельных структурных подразделений организации; координировать их деятельность; добиваться согласованности поставленных задач, когда интересы каждот о конкретного сотрудника, каждот о сегмент а бизнеса совпадают с интересами организации и целом; принимать страгет ические управленческие решения.
ника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Действительно, если в один прекрасный момент менеджер обнаруживает, что пытается добиться персональных изменений такого рода, ему следует пересмотреть саму природу того изменения, в которую он вовлечен. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление изменению, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне.
ника. Правильно организованная процедура разъяснения предполагает четкое осознание менеджером того, что именно он пытается изменить во взглядах конкретного сотрудника и почему это необходимо. Попытки заставить кого-то изменить в себе что-либо, принципиально противоречащее как его характеру, так и свойствам его личности, обречены на провал. Действительно, если в один прекрасный момент менеджер обнаруживает, что пытается добиться персональных изменений такого рода, ему следует пересмотреть саму природу того изменения, в которую он вовлечен. Часто бывает, что сопротивление, не являясь симптомом чего-либо, что требуется исправить, уменьшить или преодолеть конкретному сотруднику, может иметь серьезное основание и указывать на существенные пороки и неадекватность предлагаемой стратегии. Могут возникнуть ситуации, когда менеджеру необходимо будет бороться с сопротивлением изменению методами, которые находятся в противоречии со сложившимися взаимоотношениями между сотрудниками, практикой взаимоотношений в производственной деятельности и в управлении обучением и развитием. Однако если такие подходы станут привычной реакцией менеджера на явное сопротивление изменению, вероятнее всего, проблема заключается не только в сопротивлении на индивидуальном или групповом уровне.
подчиненности, возможности замещения конкретного сотрудника
о степени загруженности конкретного сотрудника, его работоспособ-
влияют и другие факторы, которые вынуждают его вести себя не так, как можно было бы предположить, базируясь на его способностях. Это одна из причин, по которым многие организации предпочитают расширять способности конкретного сотрудника к выполнению той или иной задачи путем обучения, если другие характеристики подходят для его новой работы.
Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.
позволять всесторонне оценить конкретного сотрудника, общая характеристика деятельности которого приведена в исходных данных к деловой игре;
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры, предполагающее выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи" целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьернйх тупиков», в которых практически нет возможностей дляразвития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала 426
сотрудника к тайне фирмы. Доступ санкционируется полномочным должностным лицом (первым руководителем, его заместителем, руководителем подразделения или направления деятельности) в отношении конкретной информации и конкретного сотрудника. Такой доступ называется санкционированным, разрешенным и законным.
При определении показателей премирования следует исходить из задач совершенствования производства, поставленных перед каждым хозрасчетным подразделением. Число выбранных показателей должно быть ограничено двумя-тремя, и они должны представлять собой конечные результаты работ данной категории работников в условиях конкретного структурного подразделения.
Перевод на другую работу означает перевод рабочих и служащих на работу по другой должности, специальности и квалификации, перевод в другое предприятие или учреждение, хотя бы и на аналогичную работу, а также перевод на работу в другую местность вместе с предприятием или учреждением. Не считается переводом на другую работу перевод в другой цех (отдел, подразделение) по той же специальности и квалификации, на такую же должность, если в приказе о приеме на работу не было наименования конкретного структурного подразделения.
Перевод на другую работу означает перевод рабочих и служащих на работу по другой должности, специальности и квалификации, перевод в другое предприятие или учреждение, хотя бы и на аналогичную работу, а также перевод на работу в другую местность вместе с предприятием или учреждением. Не считается переводом на другую работу перевод в другой цех (отдел, подразделение) по той же специальности и квалификации, на такую же должность, если в приказе о приеме на работу не было наименования конкретного структурного подразделения.
В оперативные планы включаются показатели, характерные для каждого конкретного структурного производственного подразделения. Они должны правильно ориентировать коллектив предприятия и каждого звена в отдельности на успешное выполнение поставленных перед ними производственных задач. Обычно оперативные планы содержат следующие показатели: объем производства продукции или услуг, фонд заработной платы, нормативы по использованию материальных ресурсов (материалов, топлива, электроэнергии, оборудования, аппаратуры и т. д.), издержки производства, зависящие от исполнителей. Трудовые показатели и потребности в материально-технических ресурсах рассчитывают на основе планируемого объема работ (продукции) или услуг по методике, применяемой при составлении соответствующих разделов техпромфинплана.
В оперативные планы включают показатели, характерные для каждого конкретного структурного производственного подразделения. Они должны правильно ориентировать коллектив предприятия и каждого звена в отдельности на успешное выполнение поставленных производственных задач. Обычно оперативные планы содержат следующие показатели: объем производства работ, продукции или услуг, фонд заработной платы, нормативы по использованию материальных ресурсов (материалов, топлива, электроэнергии, оборудования, аппаратуры и т.д.), издержки производства, зависящие от исполнителей. Трудовые показатели и потребности в материально-технических ресурсах рассчитывают на основе планируемого объема работ (продукции) или услуг по методике, применяемой при составлении соответствующих разделов плана.
• идентификацию затрат и результатов с деятельностью конкретного структурного подразделения;
Текст положения может состоять из следующих разделов: общие положения, основные задачи и функции, права, организация работы предприятия в целом или конкретного структурного подразделения.
Необходимость разработки специфических методов и инструментов взаимодействия и расчета между подразделениями предприятия вызвана объективными потребностями создания механизма оптимизации издержек и повышения производительности на всех этапах производственно-сбытовой деятельности, реализуемых его подразделениями, в условиях предоставления им оперативной самостоятельности. Характер отношений между подразделениями предприятия в рамках внутрифирменного расчета во многом зависит от хозяйственно-экономического и правового положения его подразделений. Хозяйственно-правовое положение конкретного структурного подразделения определяется степенью хозяйственной самостоятельности и предоставленными его руководителю полномочиями. Экономические отношения внутри промышленного предприятия в значительной степени определяются наличием юридической самостоятельности у отдельных подразделений.
Подобную роль играют и положения о структурных подразделениях, где закрепляются задачи и функции, права и обязанности, выполняемые в процессе деятельности конкретного структурного подразделения. На основе разграничения функций структурных подразделений могут быть установлены основные виды документальных связей: все основные виды документов, создаваемых в структурных подразделениях, их содержание (вопросы), сроки подготовки. Это позволяет планировать объемы документной информации, оценивать ее с точки зрения достаточности для принятия управленческих решений.
Должностные обязанности — обязанности работника с учетом задач -и функций конкретного структурного подразделения организации с подробным изложением основных направлений его профессиональной деятельности.
Коммерческая информация Коммерческие организации Коммерческих документов Коммерческих организациях Коммерческих результатов Коммерческими предприятиями Коммерческой эффективности Коммерческой финансовой Коммерческой состоятельности Коммерческое предложение Коммерческого характера Коммерческого предложения Коммерческую эффективность вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
