|
Маркетинговых стратегий
Оценка перспектив развития конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период для учета прогнозных данных в маркетинговых программах, в стратегии и тактике маркетинга предприятия-экспортера. Прогнозирование рынка основывается на анализе фактических данных прошлого и настоящего исследуемого рынка. Цель прогноза - определить тенденции факторов, воздействующих на рыночную ситуацию, таких, как: общехозяйственная конъюнктура; структурные изменения экономики; инвестицион-
Следующую составляющую в этом комплексе - пропаганду -автор рассматривает как часть деятельности по организации общественного мнения (паблидс рилейшнс). Он рекомендует шире использовать ее в маркетинговых программах и, более того, включать в состав отдела маркетинга фирмы специалиста по пропаганде, чтобы не выпустить из поля зрения специфические задачи той части пропагандистской работы, которая призвана оказывать содействие решению проблем товарного маркетинга. «Пропаганду,-замечает Ф. Котлер,-нередко называют падчерицей маркетинга, ибо пользуются ею в ограниченных масштабах и довольно редко. А ведь пропаганда может произвести запоминающееся воздействие на уровень общественной осведомленности, и обойдется это во много раз дешевле, чем обходится реклама, поскольку фирма не платит ни за место, ни за время в средствах распространения информации. Оплачивается только работа персонала и рассылка самих пропагандистских материалов» (с. 539-540).
Оценка перспектив развития конъюнктуры рынка, изменения рыночных условий на предстоящий период для учета прогнозных данных в маркетинговых программах, в стратегии и тактике маркетинга предприятия-экспортера. Прогнозирование рынка основывается на анализе фактических данных прошлого и настоящего исследуемого рынка. Цель прогноза—определить тенденции факторов, воздействующих на рыночную ситуацию, таких, как: общехозяйственная конъюнктура; структурные изменения экономики; инвестицион-
Анализ может продемонстрировать потребность в переосмыслении сегментирования и информирует о состоянии меняющегося рынка. Если анализ существующих сегментов не указал на необходимые изменения в стратегии целевых сегментов и маркетинговых программах, то, возможно, это сделают другие виды анализа, о которых будет рассказано далее. Однако существующий подход к сегментированию и обслуживанию покупателей, а вслед за ним сбыт и маркетинг, будут значительно подкреплены. Таким образом, этот анализ прошлого вкупе с некоторыми другими видами анализа, речь о которых еще впереди, выделяет сильные стороны и говорит о том, что принятое в компании сегментирование основывается на ее текущем подходе к рынку и включает в себя всю наиболее важную и современную информацию.
Основная масса компаний отличительного преимущества не имеет. Его нет уже и у некоторых лидеров рынка — своей долей рынка они обязаны историческим корням. Но даже когда продукт или маркетинг фирмы обладают отличительными особенностями, они, как правило, недолговечны. Тем не менее наличие преимущества позволяет быть на ступеньку выше конкурентов, заставляет их беспокоиться, изобретать ответные меры. Зная, в чем заключается ваше преимущество, — и преимущества конкурентов, см. табл. А5.1, — можно суверенностью приступать к выбору целевых сегментов. При этом необходимо, чтобы в маркетинговых программах, выработанных в рамках соответствующей стратегии, подчеркивалось это преимущество. То же самое относится и к позиционированию торговой марки (см. табл. А6.2): все должны иметь четкое представление о том, на каких словах и фактах нужно сделать ударение в программах сбыта и маркетинга.
С помощью процесса, который мы только что описали, одна компания-производитель строительного оборудования смогла перейти от групп покупателей, определенных по принципу продуктовых групп компании и территориального присутствия, к сегментам, содержащим покупателей со схожими потребностями и процессами совершения покупки. Покупатели, которые нуждаются в компактном оборудовании, предъявляют иные запросы к продукту и сервису, в то время как покупателям тяжелых машин для земляных работ, таких как разработка карьеров и строительство дорог, требуются особые взаимоотношения с дилерами. Каждый сегмент нуждается в своих, уникальных маркетинговых программах. Пересмотр принципов сегментирования привел к повышению эффекта масштаба внутри организации — теперь ей нужно обслуживать четыре сегмента вместо того, чтобы продавать семь групп про-
Возможно, что не все намеченные мероприятия можно будет начать осуществлять немедленно. Характер развития должен быть не одномоментным, а постоянным. Особенно это касается новых продуктов, маркетинговых исследований и изменения восприятия марки. Постоянство развития следует учесть и в маркетинговых программах, для чего нужно выделить работников, ответственных за анализ, и так далее. Кроме того, в компаниях нередко присутствует разветвление сфер влияния (например, разделение производства и инжиниринга, наличие дочерних компаний, агентств, обособленных отделов кадров и финансов). Это также нужно учитывать, если вы действительно хотите воплотить свои маркетинговые программы в жизнь. Без этого рекомендации по стратегии целевых сегментов, выработанные в предыдущей части, так и останутся на бумаге.
В этой главе завершается рассказ о программах внедрения, а следовательно, и об анализе, стратегии и маркетинговых программах — АСП — процесса сегментирования рынка. А именно вы должны будете распределить бюджеты, определить сроки и работников для выполнения каждого действия в рамках маркетинга-микс, сделать из этого выводы для остальных подразделений компании, определить потребности в текущих работах, установить контрольные показатели, по которым будет отслеживаться прогресс стратегии целевых сегментов, и подумать о потенциальных внутренних трудностях, которые нужно будет преодолеть, чтобы с успехом внедрить составленный план маркетинга. Желаем удачи!
Компании могут предложить потребителям участие в частотных и клубных маркетинговых программах. Частотные маркетинговые программы предусматривают вознаграждение потребителям, часто совершающим покупки и/или закупающим значительные объемы товаров. Частотный маркетинг — признание того факта, что 20 % потребителей компании обеспечивают 80 % ее бизнеса. Одной из первых реализовавших на практике программу частотного маркетинга (ПЧМ) компаний была American Airlines. В начале 1980-х гг. ее руководство приняло решение о поощрении много и далеко летающих пассажиров. Практику ПЧМ подхватили компании, ведающие управлением отелями, а лидерство захватила Marriott с программой для почетных гостей. Посетители гостиниц, неоднократно обращавшиеся к услугам сети Marriott, зарабатывали определенное количество баллов, после чего имели право либо на номера более высокого класса, либо на бесплатное проживание. Вскоре после этого ПЧМ начали широко применять компании по аренде легковых автомобилей. Не отставали и компании розничной торговли, предложившие потребителям систему набора очков, основанную на частоте пользования кредитными карточками. Например, компания Sears предлагает скидки владельцам карточек Discover Card. В настоящее время несколько сетей супермаркетов предлагают клиентам карточки «price club cards», которые предоставляют их владельцам скидки при приобретении определенных групп товаров.
Стратегия проникновения на рынок. Известны три основных метода расширения рыночного сегмента компании. Во-первых, потребители продукции Musicale под влиянием рекламы могут увеличить объемы покупок, особенно те из них, кто приобретал аудиокассеты от случая к случаю. Возможно, эффективным окажется разъяснение потребителям преимуществ кассет при записи музыки или речи. Во-вторых, компания имеет возможность «перехватить» клиентуру конкурентов, если обнаружит серьезные недостатки в выпускаемой ими продукции или маркетинговых программах. И в-третьих, компания могла бы привлечь новых потребителей, которые пока не пользуются магнитофонами или плейерами. Данный ход особенно эффективен, если число таких людей значительно.
Анализ может продемонстрировать потребность в переосмыслении сегментирования и в получении свежей информации о состоянии меняющегося рынка. Если анализ существующих сегментов не указал на необходимые изменения в стратегии целевых сегментов и маркетинговых программах, то, возможно, это сделают другие виды анализа, о которых будет рассказано далее.
Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. Но для этого сначала предстоит решить, какое именно количество сегментов следует охватить. Продавец может пренебречь различиями в сегментах (недифференцированный маркетинг), разработать разные рыночные предложения для разных сегментов (дифференцированный маркетинг) или сосредоточить свои усилия на одном или нескольких сегментах (концентрированный маркетинг). В данном случае многое зависит от ресурсов фирмы, степени однородности продукции и рынка, этапа жизненного цикла товара и маркетинговых стратегий конкурентов.
Влияние маркетинговых стратегий на сбытовую деятельность фирмы. Проблема интеграционного управления каналом товародвижения.. Интеграция уровней канала: горизонтальная структура, вертикальная маркетинговая система (ВМС) (прогрессивная и регрессивная). Типы ВМС: независимые и координированные. Типы координации: интегрированные ВМС, контролируемые, договорные (кооперативы, франшизы, добровольные цепи под эгидой одного участника). Методы интеграции.
* вовлечение управленческих работников в разработку и реализацию маркетинговых стратегий;
Чтобы промоделировать результаты применения на занимаемом рынке альтернативных маркетинговых стратегий и изменения экономических
Обратная ситуация будет иметь место для предприятия, выпускающе го товары массового спроса, не требующие сложной технологии и высокой квалификации рабочих, но действующего в условиях свободной конкуренции, - для него выбор маркетинговых стратегий и формирование рынков сбыта будет играть решающую роль.
Глава 13. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ ЛИДЕРОВ, ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ЛИДЕРСТВО, ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ И ОБИТАТЕЛЕЙ РЫНОЧНЫХ НИШ . . ......447
Анализ маркетинговых возможностей (146). Разработка маркетинговых стратегий (147). Планирование маркетинговых программ (148). Управление маркетинговой работой (151).
Глава 13. РАЗРАБОТКА МАРКЕТИНГОВЫХ СТРАТЕГИЙ ДЛЯ ЛИДЕРОВ, ПРЕТЕНДЕНТОВ НА ЛИДЕРСТВО, ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Многие руководители считают, отдел маркетинга — это лишь одно из отделений фирмы, где работают делающие себе карьеру люди: плановики, исследователи, специалисты по рекламе и продвижению товаров, работники служб обслуживания покупателей, разработчики новых продуктов, менеджеры товаров и торговых марок, ответственные за сегментирование рынков и, конечно же, продавцы. Их общая работа заключается в анализе рынка, выявлении новых возможностей, формулировании маркетинговых стратегий, разработке конкретных мероприятий, составлении бюджета и контроле за всем этим. Однако такая точка зрения не совсем корректна. Помимо вышеизложенного, маркетинг должен ориентировать компанию на удовлетворение потребностей как всего рынка, так и отдельных потребителей. Число потребителей ограниченно, а без них компания существовать не сможет. Для того чтобы привлечь и удержать потребителей, необходимо предпринимать самые разнообразные действия. Удовлетворение потребителей зависит от огромного количества факторов, многие из которых — надежность доставки, четкость выписанного счета, манера общения по телефону — выходят за рамки отдела маркетинга. Поэтому маркетологам приходится прилагать значительные усилия для того, чтобы вся компания работала на клиентов и безусловно выполнять свои обещания.
Девятое издание «Marketing Management* состоит из пяти частей. В части I закладываются социальные, управленческие и стратегические основы теории и практики маркетинга. Часть II представляет концепции и инструменты анализа любого рынка и его среды в целях выявления существующих там возможностей. Часть III рассказывает о различных аспектах построения маркетинговых стратегий в компаниях в зависимости от позиций на рынке, в мировой торговле, этапов жизненного цикла товара. В части IV освещаются вопросы маркетинговой тактики и работы с каждым элементом маркетинга-микс — продуктом, ценой, местом и продвижением. Наконец, часть V посвящена административной стороне маркетинга — тому, как фирмы организуют, внедряют, оценивают и контролируют маркетинг.
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически «хромающий» бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привела к возникновению волны сворачивания направлений деятельности самых разных компаний с использованием стратегий сокращения неперспективных производств, уборки «урожая» и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрении вопроса о матрице БКГ. Цель сокращения — устранение «отмерших» или «умирающих» направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер по маркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемых больницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом — например, дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т. д. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов. (Анализ маркетинговых стратегий сокращения неперспективных направлений бизнеса см. в гл. 12).
Массовому производству Математическая формулировка Математические зависимости Магистрального трубопроводного Математической экономике Математической подготовки Математическое обеспечение Математического института Математического уравнения Материальные энергетические Материальные предпосылки Материальных элементов Материальных носителей вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
