|
Матричной структуре
Сильные функциональные отделы штаб-квартиры осуществляют функциональный контроль над продуктовыми отделениями, промышленными производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями. Японская организация может обладать некоторыми чертами матричной структуры. Однако понятие матричной структуры
Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывет фирма «Дженерал Электрик» в своем «Бюллетене организации и планирования», «матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней». Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам»20. Джон Хамфри, президент «Форум Корпорейшн оф Норт Америка» (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах «ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения»21.
Реализация мероприятий программы работ по реструктуризации анализируемых предприятий осуществлялась с использованием элементов матричной структуры управления.
Перераспределение функций между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур приводит к возникновению матричной схемы связей. В таких структурах (находящих широкое применение: в НИИ и КБ) вертикальные, линейные связи дополняются горизонтальными, обеспечивающими взаимосогласованность деятельности функциональных подразделений (рис. 24.5). В дополнение к обычным руководителям функциональных подразделений в матричных структурах имеются руководители проектов, которые координируют деятельность производственных подразделений при выполнении разработок. При использовании матричной структуры возможно создание временных проектных групп для выполнения данного проекта.
Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом, впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «Дженерал Моторс» и автомобильная промышленность были* родоначальниками дивизиональной структуры, то ИБМ и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.
Активное использование различного рода полуавтономных групп или коллективов является важной частью матричной структуры. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей работы (рис. 8.4). Они могут самостоятельно приобретать полученные ресурсы и распределять полученную продукцию, определять все, что относится к организации труда, качеству продукции, содержанию оборудования, проведению изменений, приему на работу и иногда выбору руководителя. Наличие таких групп позволяет упростить иерархию в организации и сделать структуру более динамичной. Считается, что необходимо проводить боль-
Тенденция к анархии Нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры . Необходима ясность в этом вопросе
Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления
7. Назовите особенности формирования матричной структуры управления. Опишите их преимущества и недостатки.
Рис. 14. Организационная схема матричной структуры
Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре: создать в материнской компании специаль-
Определенные тшш организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается првкцжг единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных струкгуртх, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей еобстьшьой области специализации. В организациях, где основой организационной схемы нждзлотея отделы (по каким бы признакам они ни создавались: продуктовому, пстребитслъсзсому или территориальному),. руководители взаимозависимых подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уровня, тем самым уменьшая возможность конфликта, который возникает по чисто структурным причинам.
Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта «накладывается» на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к «матричной» структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов:
Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта «накладывается» на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к «матричной» структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов:
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:
При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Некоторые компании в 1960—1970 гг. пытались разрешить эту проблему, переходя к так называемой матричной структуре, основанной на определенных проектах, "пересекающих" отдельные подразделения. Но эта модель не затрагивала иерархию и в основном оставляла на верхнем уровне ответственность и право принимать решения.
переходе от линейной (функциональной) к матричной структуре
Матричной структуре при этом соответствуют изменяющиеся во
соответствует матричной структуре управления.
матричной структуре управления, найдено множество равновесий
Механизмы корпоративного Механизмы регулирования Максимальное обеспечение Механизма функционирования Механизма мотивации Механизма распределения Механизма взаимодействия Механизмом реализации Механизмов функционирования Механизмов оборудования Механизмов взаимодействия Межбюджетных отношений Международный инвестиционный вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
