|
Механизмы корпоративного
Столь сложные механизмы координации необходимы в силу того,
сегодня и на механизмы координации интересов при взаимодейст-
Механизмы координации могут быть формальными и неформальными. Формальные механизмы хорошо подходят при работе на стабильных рынках высокостандартизированной продукции. В этих условиях возможно применение тщательно отработанных процедур планирования, позволяющих предоставить каждому подразделению и менеджеру список требуемых к выполнению функций и операций. Требуемые к исполнению функции и операции сопровождаются правилами, стандартами и временными графиками выполнения. Стабильная среда приводит к неизменности сформированного плана и критериев, используемых для оценки степени его реализации.
Эти три механизма интеграции принятия решений (общий руководитель, правила и планы) осуществляются в рамках вертикальных, или иерархических, связей в организации. Если требуется большая степень интегрированное™ в принятии решений, чем это можно обеспечить названными тремя механизмами, то происходят их перегрузка, качество и своевременность ухудшаются. В этой ситуации горизонтальные механизмы координации принятия решений должны быть использованы для поддержания вертикальных.
4. МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ
Неформальные механизмы координации могут быть необычайно гибкими и жизнеспособными. Так, описанные в Новом .завете ценности и нормы координируют деятельность всех христиан. Любовь к Отчизне сплачивает все политические партии во \ время войн и национальных'бедствий. Общие ценности координируют деятельность научных и литературных сообществ. Общие ценности и видение, наряду с дирижером, координируют деятельность симфонического оркестра. Попытка применить к координации творчества музыкантов формальные подходы привела бы к классическому отчету управленца о посещении музыкальной филармонии.
Координация в горизонтальных структурах осуществляется при помощи простых и сложных механизмов. Простые механизмы координации состоят из взаимных подстроек. Так, мы, находясь в коллективе, начинаем непроизвольно подстраиваться друг под друга.
Сложные механизмы координации (см. схему 2) состоят из механизмов:
Сложные механизмы координации без взаиморасчетов строятся на основе стандартизации:
Механизмы координации с учетом взаиморасчетов строятся на основе бартерных схем и денежных средств обращения.
Использующие деньги механизмы координации делятся на механизмы:
политическая стабильность, кризис доверия, механизмы корпоративного управления и контроля, объем государственного долга, государственное управление, преступность и коррупция; неэф-
Между этими двумя крайними ситуациями сложился широкий и пестрый спектр промежуточных форм взаимодействия собственников и менеджмента, которые дублируют управленческую структуру верхнего уровня, ставя перед собой цель контролировать деятельность подопечного менеджера с тем, чтобы он действовал в интересах собственника. В предпринимательской модели, как отмечено выше, не происходит разделения права собственности и контроля над этой собственностью. В цепочке «собственники - совет директоров — менеджеры» формируется управленческое «ядро», которое выполняет предпринимательскую функцию. Это «ядро» представляет собой сформировавшееся неформальным путем своего рода внутреннее закрытое акционерное общество, подменяющее собой формальные механизмы корпоративного управления. При этом идет непрерывная борьба за перехват предпринимательской функции со стороны других групп.
того, что «бодающиеся» собственники — основной разрушительный механизм предпринимательской модели корпоративного управления, пропагандируется тезис о неприменимости «западных» (читай: цивилизованных, грамотных, профессиональных) подходов к управлению в экономике переходного периода. Это не означает, что нет успешных примеров. Предпринимательская функция может быть перехвачена профессиональной в управленческом смысле и позитивно ориентированной группой. Тем не менее создать устойчивые конкурентные преимущества в рамках предпринимательской модели корпоративного управления чрезвычайно трудно. Формально внутренние механизмы корпоративного управления созданы правильно, но они «не работают» эффективно в силу того, что внешние механизмы корпоративного управления не дисциплинируют поведение акционеров, менеджеров, трудовых коллективов, не стимулируют рост акционерного капитала.
1. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. - М.:
34 Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М:
уровень корпоративного управления. По всей видимости, те механизмы
экономист Е.Ф.Фама, анализируя различные механизмы корпоративного контроля,
35)Радыгин И. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности
Семенов П.И. Механизмы корпоративного управления. М.: ИПУ
95 Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М:
338 Долгопятова Т. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности. // Вопросы эконо-
Международные обязательства Международные сопоставления Международных банковских Международных финансово Международных конференциях Максимальное увеличение Международных обязательств Международных отношениях Международных сопоставлений Международных статистических Международными нефтяными Международными соглашениями Международным маркетингом вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
