|
Механизма планирования
Профессора университета в Цукуба дают всесторонний анализ управленческого механизма, обеспечивающего высокую конкурентоспособность японских компаний. Рассмотрены примеры из практики управления в корпорациях «Мацусита» и «Хонда». Впервые даются критерии выполнения внутрифирменной программы, методы контроля, внутрипроизводственного расчета. Рассмотрены процессы технологического обновления, внедрения гибких производственных систем, оперативно-диспетчерского управления.
В этих условиях одной из важных задач является поиск путей согласования экономических интересов всех подразделений комплекса и стимулирование их на повышение эффективности своего производственного потенциала. Одним из путей решения данной проблемы может быть формирование эффективного мотивационного механизма, обеспечивающего материальную заинтересованность и ответственность структурных подразделений в достижении высоких конечных производственных и финансовых результатов деятельности нефтяной компании. Здесь наиболее существенным инструментом выступает методика оценки стоимости предприятий и порядок распределения акций между структурными подразделениями и членами трудового коллектива внутри подразделений. Имеются различные варианты определения доли акций, передаваемой подразделениям и внешним предприятиям. В Российской программе предусматривается вариант, когда членам трудового коллектива предоставляется право приобретения 51 % от величины уставного капитала, т.е. контрольный пакет акций. В выкупе этой доли акций с согласия трудового коллектива могут участвовать и смежные производства, имеющие с ним кооперационные и технологические связи. В Казахстане схема первичного распределения акций предусматривает порядок, при котором их контрольный пакет остается в собственности государства, а также рекомендации о продаже 10% предприятиям-смежникам и резервирование 10% для реализации иностранным инвесторам. Методика распределения акций должна объективно оценивать вклад и учитывать долю структурных подразделений в выпуске конечной продукции. В качестве объективного критерия следует принимать стоимость работ (продукции, услуг) структурных подразделений. Сопоставляя ее со стоимостью конечной продукции Общества, можно оценить степень участия отдельных подразделений и соответственно стоимость акций, передаваемых им. Упрощенный вариант методики можно выразить формулой
Главное положение концепции управления развитием вузовской науки в регионе должно заключаться в разработке организационно-жономичсского механизма, обеспечивающего высокую эффективность научно-технического прогресса в народном хозяйстве; разработку методов управления, соответствующих уровню сложности и масштабам управляемого объекта, а также определение оптимальных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и т.д.), выделяемых па развитие данного научного комплекса.
Большое значение имеет применение механизма, обеспечивающего: согласование рынка образовательных услуг и рынка востребован-
• совершенствование корпоративного законодательства в направлении создания механизма, обеспечивающего систему сдерживающих и уравновешивающих компонентов в составе интересов менеджмента, трудового коллектива и акционеров, в том числе баланс между интенсивностью дезинтеграционных процессов в промышленности и процессов промышленной и финансово-промышленной интеграции;
• создание механизма, обеспечивающего это согласование;
манипулируемости. Возможно ли построение механизма, обеспечивающего
конкурсного механизма, обеспечивающего гарантированную
механизма, обеспечивающего будущие пенсионные выплаты,
нирующего механизма, обеспечивающего совместимость и после-
на создание механизма, обеспечивающего трансформацию структуры
Производительность общественного труда — решающее условие дальнейшего развития производства и подъема благосостояния народа. Научно-технический прогресс — основной фактор роста производительности труда, что в свою очередь служит источником экономических ресурсов для дальнейшего развития науки и техники. Для успешного разрешения экономических проблем научно-технического прогресса необходимо дальнейшее развитие хозяйственной реформы, направленной на создание действенного экономического механизма планирования и стимулирования производства и применения новой техники.
Один из важнейших направлений развития экономической науки — совершенствование хозяйственного механизма подотрасли и повышение эффективности управления производством. В этом аспекте рассматривают основы экономического и социального планирования подотрасли, построения хозяйственного механизма и управления, а также оплату труда работников и основные направления повышения производительности их труда. Таким образом, экономика транспорта и хранения нефти, газа и нефтепродуктов исследует особенности и закономерности развития и функционирования подотрасли, ее внешние и внутренние связи, анализирует и обобщает опыт работы и важнейшие экономические показатели и явления, определяет наиболее эффективные пути развития подотрасли и интенсификации производства, совершенствования хозяйственного механизма, планирования и управления.
Успешному переходу на интенсивный путь развития должно способствовать совершенствование планирования и управления народным хозяйством в целом, отдельными его отраслями, объединениями и предприятиями. Реализация заданий Комплексной программы химизации народного хозяйства СССР на период до 2000 г. предусматривает совершенствование хозяйственного механизма, планирования и управления в отраслях химической индустрии.
Решение задачи "Расчет ввода в действие основных фондов" на ЭВМ сопряжено с необходимостью разработки также ряда вопросов технологического характера. Так, в условиях существующего механизма планирования, когда большинство планово-экономических задач решаются пока традиционными методами, источником входной информации для определения объема вводимых основных фондов магистрального транспорта газа служат плановые разработки соответствующих функциональных подразделений ПЗУ !Йингазпрома и отчасти Госплана СССР. Передача в таких условиях исходной информации от источника к потребителю представляет схему взаимосвязей, в которой автоматизированные расчетные операции опосредствованы множеством процедур (заполнение входных форм, ввод информации в машину и др.), выполняв -мых вручную. Соответственно этому и должны разрабатываться формы входной и выходной информации и порядок их передачи очередному потребителю. В условиях функционирования проектируемой системы будет другая схема связи. Внедрение комплекса задач П очереди, имеющих непосредственные связи и поэтому образующих систему, позволит значительно сократить ручной труд на промежуточных этапах разработки пятилетнего плана подотрасли.
Бюджеты — неотъемлемая часть нашей жизни, они постоянно сопровождают нас, прямо или косвенно, на работе и в частной жизни. Крупные организации, такие, как Vodaphone, или государственное учреждение (в примере 12.1) обычно имеют тщательно разработанные и более или менее эффективно действующие системы бюджетов. Небольшие компании и частные лица редко используют формализованные системы и тем не менее вынуждены придерживаться некоторых бюджетных ограничений, выполняя определенные процедуры планирования. В главе 1 мы определили планирование как одну из основных функций управления. В связи с этим можно сказать, что бюджеты представляют собой совокупность управленческих планов для организации в целом и отдельных ее подразделений в частности. Поскольку эффективное планирование жизненно важно для успешного достижения целей организации, понимание бюджетов как основного механизма планирования существенно не только для тех должностных лиц, которые несут ответственность за составление и исполнение бюджетов (т.е. для руководителей компаний), но и для тех, чья деятельность определяется принятыми управленческими решениями (т.е. для сотрудников, поставщиков, покупателей, собственников и, возможно, общества в целом).
В предыдущей главе обсуждалась роль бюджетов как механизма планирования на предприятии. Однако ценность планирования как такового ограничена. Для успешного его функционирования необходимо отслеживать уровень выполнения плана (или невыполнения), а также указать на то, что следует сделать для их выполнения. Иными словами, система планирования дол-•жна предусматривать выполнение функции контроля, подобного тому, о котором говорилось в примере 13.1. Высшие руководители компаний участвуют в составлении бюджетов — но как они могут установить (и тем более ужесточить) контроль? При разработке любых систем финансового контроля отправным моментом выступает сравнение бюджетных и фактических расходов (до -
В связи с вышесказанным в книге описываются общие контуры системы комплексного управления бизнесом, общие для всех промышленных предприятий, то есть эта книга может, при наличии соответствующего желания и воли руководителя компании, служить в качестве «путеводителя», но никак не инструкции к применению. Начинайте с малого, работайте методом последовательных небольших шагов и эффективность каждого шага выверяйте на практике. Не замахивайтесь сразу на кардинальные преобразования, связанные с коренным изменением регламента работы и взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Попытайтесь начинать внедрение системы с локальных изменений в рамках отдельных управленческих служб, таких, например, как переход к новой системе контроля расходования материалов (для планово-экономического управления), начало практики оперативного контроля дебиторской задолженности (для финансово-экономического управления), «запуск» механизма планирования бюджета закупок (для отдела снабжения) и пр. Ставьте перед собой реальные цели, будьте настойчивы в их достижении и вы добьетесь успеха.
Генератор модели (ГМ) для нефтеперерабатывающего производства строится с учетом специфики самого производства, а также существующего механизма планирования. При построении генератора принята во внимание слабая заполненность матрицы технологических способов производства (менее 5 %). ГМ имеет модульную структуру
В связи с вышесказанным в книге описываются общие контуры системы комплексного управления бизнесом, общие для всех промышленных предприятий, то есть эта книга может, при наличии соответствующего желания и воли руководителя компании, служить в качестве «путеводителя», но никак не инструкции к применению. Начинайте с малого, работайте методом последовательных небольших шагов и эффективность каждого шага выверяйте на практике. Не замахивайтесь сразу на кардинальные преобразования, связанные с коренным изменением регламента работы и взаимодействия служб аппарата управления и производственных подразделений. Попытайтесь начинать внедрение системы с локальных изменений в рамках отдельных управленческих служб, таких, например, как переход к новой системе контроля расходования материалов (для планово-экономического управления), начало практики оперативного контроля дебиторской задолженности (для финансово-экономического управления), «запуск» механизма планирования бюджета закупок (для отдела снабжения) и пр. Ставьте перед собой реальные цели, будьте настойчивы в их достижении и вы добьетесь успеха.
вания механизма планирования, то есть его свойств, побуждающих
неманипулируемости линейного механизма планирования. Следует
Международных конференциях Максимальное увеличение Международных обязательств Международных отношениях Международных сопоставлений Международных статистических Международными нефтяными Международными соглашениями Международным маркетингом Международным соглашениям Международная банковская Международная конкуренция Машиностроение производство вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
