|
Межличностных отношений
Анонимность экспертов является очень важным моментом. Она помогает избежать возможного группового размышления над проблемой, а также возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социального окрашивания мнений экспертов. Несмотря на некоторые сомнения в надежности, поскольку результат с очегпцшостью зависит от того, к каким именно экспертам обращаются за консультацией, метод экспертных оценок с успехом использовался для прогнозирования в самых разных сферах — от ожидаемого сбыта изделий до изменений в таких сложных структурах, как социальные отношения и новейшая технология. Метод использовался для оценки военных возможностей СССР в будущем, государственной политики в области научно-технического прогресса и для измерения качества жизни в Америке30.
Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы — производственники — маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе
Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидацию конфликта.
Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов (рис. 11.6).
Рис. 11.6. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных конфликтов
Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
* развития групповой сплоченности — достижения постепенной гармонизации отношений, устранения межличностных конфликтов;
Стадия развития, основанная на сотрудничестве. Требуется высокое мастерство психологов и высших менеджеров для преодоления межличностных конфликтов. Объединение коллектива строится на основе общности интересов, единых ценностей. Этой стадией завершается цикл развития компании, и затем из-за психологической усталости (все устают работать как единая команда) возникает потребность в первой стадии — развитие новых видов деятельности, личного общения и неформального руководства.
Этап 3. Завершение структуры. Команда становится слаженным коллективом с едиными целями, четкостью взаимодействия в процессе работы. Далеко не всегда процесс формирования команды протекает успешно. Положительное влияние может оказать привлечение специалиста, способного обучать членов команды эффективным методам взаимодействия, разрешения межличностных конфликтов. Причинами неудач могут быть сосредоточенность отдельных членов на задачах в ущерб отношениям, отсутствие явной поддержки
Моббинг Помимо межличностных конфликтов из-за различия бытовых интересов сотрудников (а развитие общества, совершенствование организационной структуры фирмы и рост благосостояния сотрудников снижает их вероятность — конфликты по поводу распределения заказов, талонов на товары, очереди на холодильник или квартиру, кажется, ушли в прошлое) в организации возможны межличностные конфликты другого типа.
• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками1;
И уж конечно, для благоприятных межличностных отношений большое значение имеет отсутствие привнесенного конфликта, о котором говорилось в начале главы. Как ни покажется на первый взгляд странным, управленческая практика в Японии подсказала, что производственным результатам вредит конфликт, но подчас и не способствуют им слишком гладкие отношения. По мнению помощника генерального директора американского филиала фирмы NEC Ю.Хасэгавы принципиальное отличие американского и японского стиля состоит в том, что первый предполагает строгое разграничение функций и между отдельными лицами, и между подразделениями, в то время как второй, напротив, не только допускает пересечение функций, но включает в себя элементы сознательного дублирования. Таким образом, то есть за счет постоянного внедрения одних подразделений работников в поле деятельности других, возникает состязательность, дух "команды", что-то выигрывающей или завоевывающей в борьбе с другими. Подобный, по выражению Ю.Хасэгавы, "секционализм" японского стиля управления дает и организационные преимущества перед американским,когда из-за опасения пересечения функций возникают "зазоры" в работе и культивирую, так сказать, здоровую злость в работе, мобилизующую людей и коллективы. [50]
К рынку предприятий Ф. Котлер относит еще и рынок промежуточных продавцов (когда товары приобретаются для перепродажи или сдачи их в аренду) и рынок государственных учреждений (когда товары закупаются или арендуются для выполнения своих основных функций по отправлению власти). Особое внимание во всех трех случаях автор уделяет анализу поведения лиц, принимающих решения о закупках, факторов, оказывающих влияние на их действия. В числе таких факторов он выделяет четыре группы: факторы окружающей обстановки (уровень первичного спроса, стоимость получения займов, условия материально-технического снабжения, темпы научно-технического прогресса и т.д.), факторы особенностей организации (ее цели и политические установки, принятые методы работы, организационная структура и т. д.), факторы межличностных отношений (полномочия, статус, умение убеждать, умение поставить себя на место другого) и факторы индивидуальных особенностей личности (возраст, уровень доходов, образова-
Различные обстоятельства, оказывающие влияние на агентов по закупкам, такие, как факторы окружающей обстановки, особенностей организации, межличностных отношений и индивидуальных особенностей личности, перечислены на рис. 41 и описаны ниже7.
ФАКТОРЫ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ Полномочия Статус Умение поставить себя на место другого* Умение убеждать ФАКТОРЫ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ ОСОБЕННОСТЕЙ ЛИЧНОСТИ Возраст Уровень доходов Образование Служебное положение Тип личности Готовность пойти на риск
ФАКТОРЫ МЕЖЛИЧНОСТНЫХ ОТНОШЕНИЙ. В состав закупочного центра обычно входят несколько человек разного статуса, с разными полномочиями, разным умением поставить себя на место другого, разным умением убеждать. Продавцам товаров промышленного назначения вряд ли доведется узнать о динамике их группового поведения в процессе принятия решения о закупках, хотя любая информация, которую удастся получить о членах закупочного центра и межличностных отношениях этих людей, будет полезной.
ностей организации, межличностных отношений и индивидуальных особенностей личности, которые оказывают влияние на совершение покупки.
На закупщиках государственных учреждений сказывается влияние факторов окружающей обстановки, особенностей организации, межличностных отношений и индивидуальных особенностей личности. Отличительной особенностью закупок от имени государственных учреждений является то, что за ними внимательно следят различные группы общественности. Один из бдительных наблюдателей-конгресс, ряд членов которого сделали себе карьеру, разоблачая факты излишеств и расточительства, допускаемых правительством. Еще один страж - Бюджетное бюро, которое контролирует расходы правительства и стремится отыскать пути повышения экономической эффективности затрат. Множество частных групп по наблюдению и контролю также внимательно следят за тем, как государственные учреждения тратят средства общественности.
организаций, закупающих товары и услуги с целью увеличения сбыта, сокращения издержек производства, выполнения каких-либо общественных или правовых требований. По сравнению с рынком товаров широкого потребления на рынке товаров промышленного назначения меньше покупателей, эти немногочисленные покупатели крупнее и более тесно сконцентрированы географически. Спрос на товары промышленного назначения определяется спросом на товары широкого потребления, неэластичен и резко меняется. Закупки на рынке товаров промышленного назначения осуществляются профессионалами, а решения, принимаемые закупщиками для нужд промышленности, варьируются в зависимости от ситуации. Существует три основных вида ситуаций совершения закупок: повторная закупка без изменений, повторная закупка с изменениями и закупка для решения новых задач. В состав распорядительного подразделения закупочной организации (так называемого закупочного центра) входят все, кто играет ту или иную роль в процессе принятия решения о закупках. Среди них действительные пользователи товара, все, кто оказывает влияние на принятие решения, снабженцы, распорядители, принимающие решение, и лица, контролирующие информацию о закупке. Продавцу товаров промышленного назначения необходимо знать, кто основные участники принятия решения, на принятии каких решений сказывается их влияние, какова относительная степень значимости этого влияния, какими оценочными критериями пользуется каждый из участников процесса принятия решения. Кроме того, продавец товаров промышленного назначения должен разбираться в таких факторах, влияющих на принятие решения о закупке, как факторы окружающей обстановки, особенностей организации, межличностных отношений и индивидуальных особенностей личности. Сам процесс закупки слагается из восьми этапов: осознание проблемы, общее описание нужды, оценка характеристик товара, поиски поставщиков, запрашивание предложений, выбор поставщика, разработка процедуры выдачи заказа и оценка работы поставщика. Покупатели товаров для нужд промышленности становятся более искушенными, и продавцы этих товаров должны совершенствовать свои маркетинговые возможности.
Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Например, вспомним приведенное в гл. 3 описание ситуации, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Это пример того, как характеристики производственной ситуации и соответствующих задач могут влиять на удовлетворение потребностей. Новая технология также не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличились число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.
В ЦЕНТРАХ оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумага, ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компании. В течение трех часов он должен принимать решения — как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.
Традиционная японская культура в целом представляет собой модификацию китайской культуры с небольшими элементами индуистского влияния. Таким образом, основанная на базе замкнутого на ситуации китайского мира японская система внесла существенные изменения в структуру родовых связей, и непосредственно кровное родство потеряло свою главенствующую роль в регулировании межличностных отношений. Вместо них в японской общественной жизни превалируют отношения, внешне с ними схожие.
Менеджера предприятия Менеджеров отвечающих Менеджеров работающих Менеджеров управляющих Менеджмента финансовый Менеджмента определяется Менеджмента поскольку Менеджмента предприятия Менеджментом предприятия Менеджмент направлен Магазинах распространяющих Мероприятий государства Мероприятий необходимых вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
