|
Менеджеры контролируют
6. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Требования эффективности и надежности стимулируют широкое развитие систем автоматизации таких базовых рабочих процессов. Когда менеджеры используют для этого первые попавшиеся решения, результатом является бурное размножение несовместимых между собой локальных систем. Каждая из таких независимых систем может сама по себе действовать гладко, но данные этих систем остаются изолированными друг от друга, и их интефация является весьма трудной задачей. При таком подходе отсутствует столь важный компонент, как связи между разными видами информации, похожие на соединения нейронов в человеческом мозге. Извлечение данных из рабочих процессов и их использование для решения содержательных задач остается одной из самых трудноразрешимых проблем бизнеса. Хотя любая автоматизация приносит положительный эффект, современные технологии способны сделать базовые операции краеугольным камнем гораздо более широких интеллектуальных решений общекорпоративного масштаба.
Повышение эффективности управления предприятием является актуальной проблемой. Эффективное управление в условиях рыночной экономики становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. На сегодняшний момент для определения и оценки стратегии деятельности предприятия менеджеры используют финансовые факторы успехов организации. Они основываются только на финансовых показателях, которые не обеспечивают роста будущей экономической инициативы организации и ориентируются на результаты прошедшего периода. Но в процессе принятия эффективных управленческих решений руководителям необходимо ориентироваться на будущее и опираться на информацию, носящую как финансовый, так и нефинансовый характер.
Термины и допущения. Бухгалтеры и статистики проводят границу между оценкой и прогнозированием затрат. Первое означает выявление взаимосвязи затрат прошлых периодов. Второе связано с их предсказанием. Это различие не общепринято, многие менеджеры используют оценку затрат для прогнозирования.
Ограничения линейности. Почти все бухгалтеры и менеджеры используют линейную функцию затрат для аппроксимации зависимости: затраты - выпуск или затраты - потребление определенного вида ресурса.
Менеджеры используют определенную технику контроля за долгосрочными проектами. Проекты часто подразделяются по сериям работ, каждая из которых имеет индивидуальный график. Соблюдение графика имеет огромное значение. Кроме того, менеджеры следят за качеством и затратами. Здесь часто необходим компромисс. Например, можно использовать больше времени для достижения определенного уровня качества выполняемых работ.
Рентабельность продаж характеризует доходность основной деятельности предприятия. Менеджеры используют этот показатель для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованного товара и величиной издержек производства и реализации продукции.
Если рассчитанный период окупаемости меньше максимально приемлемого, то проект принимается, если нет — отвергается. Если бы в нашем примере необходимый период окупаемости был 4 года, проект был бы принят. Основной недостаток метода окупаемости в том, что не растет величина денежных потоков после срока окупаемости; следовательно при помощи данного метода нельзя измерить рентабельность. Два предложения, стоимостью 10 000 дол. каждое, имели бы одинаковый срок окупаемости, если бы давали годовой чистый денежный приток 5000 дол. в первые 2 года, но первое из предложений может не принести прироста средств после 2-х лет, тогда как второе приносит 5000 дол. за каждый год из 3-х последующих лет. Таким образом, применяя метод окупаемости, можно придти к неверным выводам относительно рентабельности проекта. Помимо этого недостатка есть еще один: при этом методе не принимаются во внимание величина и направления распределения денежных потоков на протяжении периода окупаемости: рассматривается только период покрытия расходов в целом. Данный метод позволяет дать грубую оценку ликвидности проекта. Многие менеджеры используют его для приблизительной оценки риска, но, как мы увидим в следующей главе, другие методы измерения риска более совершенны. Поскольку при помощи метода окупаемости можно получить полезную информацию, он хорошо работает в сочетании с методами внутренней нормы прибыли и чистой текущей стоимости.
Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.
Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных - моделирование, разработка планов или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшать неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
Постановка задач корпорации. Менеджеры используют термин «цели» для описания задач, обозначенных критериями величины и времени. Трансформация задач в количественные цели упрощает процессы планирования, реализации стратегии и контроля. Глобальный бизнес-план связывает вместе цели компании и политику внедрения, ведущую к их достижению. Выделяют четыре типа стратегических задач, играющих важную роль во многих глобальных бизнес-планах:
Центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
Центры инвестиций — сегменты предприятия, чьи менеджеры контролируют не только затраты и доходы своих подразделений, но и следят за эффективностью использования инвестированных в них средств.
В противоположность отражению в промежуточном итоге всех изменений в текущих счетах существуют доводы в пользу подведения промежуточного итога до учета изменений. Тогда итог будет включать чистый доход плюс амортизацию и другие расходы, не связанные с выплатой наличности, исключая изменения на счетах текущих активов и текущих обязательств. Такой итог именуют поступлениями от операций, и он фигурировал в отчете об изменениях финансового положения, который был ранее предусмотрен GAAP. Довод о подведении такого итога основан на предположении, что, независимо от спонтанной тенденции к увеличению этих счетов по мере роста продаж, умелые менеджеры контролируют дебиторскую задолженность, материальные запасы и счета к оплате.
В этой главе будут рассмотрены основные группы оборотных активов и текущих обязательств, последствия и влияние долгосрочных финансовых решений на конкретные проблемы краткосрочного финансового планирования, а также способы, с помощью которых финансовые менеджеры контролируют измене-
Система, в рамках которой менеджеры контролируют получение и эффективное использование ресурсов для достижения целей компании. Подразумевается внешняя и внутренняя эффективность.
Менеджеры контролируют выполнение^ графика подготовки производства.
В этой главе будут рассмотрены основные группы оборотных активов и текущих обязательств, последствия и влияние долгосрочных финансовых решений на конкретные проблемы краткосрочного финансового планирования, а также способы, с помощью которых финансовые менеджеры контролируют измене-
зависеть от порядка, в котором менеджеры контролируют качество
менеджеры контролируют группы размеров 2, 2, 3, 3, 6. Поэтому
Так, в модели, основанной на теории игр и дополненной серией эмпирических исследований, некоторые авторы (например, М. Аоки (М. Aoki)) предлагают представить фирму как систему решений, основанную на торге между акционерами-собственниками и служащими, где функции менеджмента состоят в установлении правил игры, т. е. в согласовании интересов тех и других посредством переговоров о структуре стимулов. В данной модели менеджеры контролируют три переменных решения, которые необходимо сообщить вовне; цены (что предполагает, очевидно, известную власть над рынком), темп роста и пропорции распределения прибыли (следовательно, часть прибыли, которая вернется акционерам). Фирма характеризуется, конечно же, существованием иерархии, в соответствии с которой служащие различаются по их вознаграждению и рангу.
Менеджмента предприятия Менеджментом предприятия Менеджмент направлен Магазинах распространяющих Мероприятий государства Мероприятий необходимых Мероприятий осуществляется Максимально доступной Мероприятий проводимых Мероприятий способствующих Мероприятиям направленным Мероприятия направленные Мероприятия позволили вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
