Менеджеры предпочитают

3. Возможность специализированного обучения менеджеров. Поскольку менеджеры подразделений в определенной степени независимы от управления из центра, их обучение может носить более целенаправленный характер, чем в случае, когда управление организацией централизовано. В зависимости от степени самостоятельности подразделений выгоды от этого более или ме-

2. Сложность регулирования потоками информации. Иногда следует уделить особое внимание изучению встречных потоков управленческой информации между подразделениями и центром, поскольку при определенных обстоятельствах они могут играть весьма существенную роль. Избыточный объем информации создает перегрузки на обоих концах информационной цепи, а менеджеры подразделений могут его расценивать как проявление недоверия. Недостаточный объем информации в лучшем случае не позволяет получить полного представления о состоянии дел в подразделениях и организации в целом. Чтобы снять неопределенность, центр запрашивает дополнительные уточняющие сведения, создаются бессистемные информационные потоки, которые снижают эффективность планирования, контроля и принятия решений как на уровне подразделений, так и организации в целом, а дополнительные расходы могут оказаться просто недопустимыми.

В западной практике существуют аргументы «за» и «против» полного распределения затрат. Сторонники такого подхода считают, что менеджеры подразделений должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти издержки.

Однако с поведенческой точки зрения вопрос о целесообразности включения of затеяьств остается спорным. С одной — текущие обязательства подразделений обе печивают финансирование его функционирования и как следствие — компании в L лом. С другой стороны, это может стимулировать менеджеров поддерживг слишком высокий уровень задолженности, так как следствием этого является уве; чение показателя ПнИ. Если менеджеры подразделений задерживают оплату счет поставщиков, от этого страдает рейтинг компании в целом. Разумным компромисс могло бы стать правило, согласно которому управляющие подразделениями могут с лачивать счета в пределах сроков, установленных поставщиками. Тогда, если подр; деление показывает список своих кредиторов за последние 40 дней, а поставит/ предоставляют 30-дневный кредит, то при расчете инвестиций подразделения мег джер не сможет вычесть обязательства за лишние 10 дней. При такой политике у г\, неджера нет причин задерживать погашение кредиторской задолженности сверх сг. ков кредита поставщиков. (Отметим попутно, что проблема задержки оплаты возникает, если денежные выплаты осуществляются компанией централизованно).

Существуют также аргументы «за» и «против» полного распределения затрат. Сторонники первого подхода считают, что менеджеры подразделений должны знать реальные объемы затрат и инвестиций, которые необходимы для управления компанией, и каждое подразделение должно работать, покрывая эти расходы.

Как и следовало ожидать, РА и ОП для подразделений и компании в целом увеличились, когда в расчетах стали учитываться обязательства. Однако с поведенческой точки зрения вопрос о целесообразности включения обязательств остается спорным. С одной стороны, текущие обязательства подразделений обеспечивают финансирование его функционирования и, как следствие, —компании в целом. С другой—это может стимулировать менеджеров поддерживать слишком высокий уровень задолженности, так как следствием этого является увеличение показателей РА и ОП. Если менеджеры подразделений задерживают оплату счетов поставщиков, то от этого страдает рейтинг компании в целом. Разумным компромиссом могло бы стать правило, согласно которому управляющие подразделениями могут оплачивать счета в пределах сроков, установленных поставщиками. Тогда, если подразделение показывает список своих дебиторов за последние 40 дней, а поставщики предоставляют 30-дневный кредит, то при расчете инвестиций подразделения менеджер не сможет вычесть обязательства за лишние 10 дней. При такой

Менеджеры подразделений должны знать, что в каждом году есть постоянные издержки двух уровней. Некоторые издержки приходится нести по причине начала самой производственной деятельности. Они называются постоянными производственными издержками при полностью загруженной мощности производства. Примерами таких издержек являются налоги на недвижимость, пожарная страховка и амортизация на имеющиеся мощности. Издержки, которые изменяются год от года, называются дискреционными постоянными издержками. Уровень таких издержек, например, на рекламу, научные исследования и разработки и на множество других целей общего характера, определяется ежегодно в процессе планирования и постановки задач.

2. Менеджеры подразделений могут принимать своевременные решения, что особенно привлекательно для потенцна. и.ныч шказчикои.

б) недостатка информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие части организации. Такие решения наиболее вероятны в организациях с высокой степенью самостоятельности подразделений.

3. Сокращение лояльности по отношению к организации н целом. Отдельные менеджеры подразделений могут не обращать внимание на другие подразделения этой же организации, не отличая их от внешних контрагентов.

Общая сумма операционной прибыли для Horizon Petroleum за реализацию 100 баррелей сырой нефти составит 800 дол. независимо от того, как рассчитываются трансфертные цены. Однако прибыль подразделений отличается значительно при использовании разных методов расчета. Не удивительно, что менеджеры подразделений проявляют живой интерес к трансфертному ценообразованию, особенно те, чья заработная плата зависит от операционной прибыли подразделения.

Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток — они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, размер инвестиций будет меньше, чем у менеджеров, чьи подразделения эксплуатируют аналогичное, но новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки инвестиций восстановительную стоимость.

Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток—они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, стоимость активов будет меньше, чем в подразделениях, эксплуатирующих аналогичное, но новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки активов своих подразделений восстановительную стоимость основных средств.

Оба рассмотренных выше подхода имеют один и тот же недостаток — они отражают затраты, которые компания уже понесла. У менеджеров, использующих изношенные основные средства, размер инвестиций будет меньше, чем у менеджеров, чьи подразделения эксплуатируют аналогичное, но новое и, возможно, более дорогое оборудование. По этой причине многие бухгалтеры-аналитики и менеджеры предпочитают использовать для оценки инвестиций восстановительную стоимость.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Гипотеза эффективности рынка в ее слабой форме утверждает, что динамика цен в прошлом не несет никакой информации о будущих изменениях цен. Экономисты выражают ту же идею более кратко, говоря, что рынок не имеет памяти. Иногда кажется, что финансовые менеджеры действуют так, будто к ним это не относится. Например, они часто неохотно выпускают акции после падения цен. Они склонны ожидать обратного повышения. Аналогично этому, менеджеры предпочитают финансирование посредством выпуска акций, нежели долговых обязательств, после необычно сильного роста цен. Идея состоит в том, чтобы "ловить рынок, когда цены высокие". Но мы знаем, что у рынка нет памяти и циклы, на которые как будто рассчитывают финансовые менеджеры, не существуют.

В начале этой главы мы охарактеризовали решения фирмы в области финансирования как проблему маркетинга. Представьте себе финансового менеджера как человека, добывающего для фирмы реальные активы и продающего их в виде ценных бумаг инвесторам. Некоторые финансовые менеджеры предпочитают наиболее простую тактику: финансирование полностью за счет собственного капитала. Некоторые доходят до выпуска множества долговых обязательств и акций. Проблема состоит в том, чтобы найти особую комбинацию ценных бумаг, которая максимизирует рыночную стоимость фирмы.

Тем не менее многие менеджеры предпочитают в тех ситуациях, где это возможно, вторую форму — пул интересов. Это объясняется тем, что на репутацию компании необходимо начислять амортизацию в течение периода не более 40 лет, а значит, годовые суммы амортизации будут уменьшать величину прибыли в финансовой отчетности. Таким образом, отчетная прибыль корпорации АБ будет снижена по крайней мере на 20 000 дол. (800 000 дол./40) ежегодно. В случае трактовки слияния как пула такой актив, как репутация, не появится в балансе новой компании, и поэтому годовая отчетная прибыль будет по меньшей мере на 20 000 дол. выше.

б) Неверно (менеджеры предпочитают плавное увеличение дивидендов и лишь постепенно продвигаются к целевому коэффициенту дивидендных выплат).

Неокейнсианская теория низких инфляционных (дефляционных) издержек, разработанная в конце 1980-х — 1990-е годы, попыталась предоставить объяснение того, почему рациональные менеджеры предпочитают поддерживать фиксированные цены на протяжении довольно длительных периодов. Как следует из названия, эта теория основана на идее того, что фирмы несут низкие инфляционные (дефляционные) издержки (small menu costs). Многие виды издержек, например издержки на печать

Гипотеза эффективности рынка в ее слабой форме утверждает, что динамика цен в прошлом не несет никакой информации о будущих изменениях цен. Экономисты выражают ту же идею более кратко, говоря, что рынок не имеет памяти. Иногда кажется, что финансовые менеджеры действуют так, будто к ним это не относится. Например, они часто неохотно выпускают акции после падения цен. Они склонны ожидать обратного повышения. Аналогично этому, менеджеры предпочитают финансирование посредством выпуска акций, нежели долговых обязательств, после необычно сильного роста цен. Идея состоит в том, чтобы "ловить рынок, когда цены высокие". Но мы знаем, что у рынка нет памяти и циклы, на которые как будто рассчитывают финансовые менеджеры, не существуют.

В начале этой главы мы охарактеризовали решения фирмы в области финансирования как проблему маркетинга. Представьте себе финансового менеджера как человека, добывающего для фирмы реальные активы и продающего их в виде ценных бумаг инвесторам. Некоторые финансовые менеджеры предпочитают наиболее простую тактику: финансирование полностью за счет собственного капитала. Некоторые доходят до выпуска множества долговых обязательств и акций. Проблема состоит в том, чтобы найти особую комбинацию ценных бумаг, которая максимизирует рыночную стоимость фирмы.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность