Менеджеры предприятия

а Менеджеры предприятий и в первую очередь финансовые менеджеры. Невозможно руководить предприятием, принимать хозяйственные решения, не зная его финансового состояния. Для менеджеров важна оценка эффективности принимаемых ими решений, используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных финансовых результатов.

• менеджеры предприятий и в первую очередь финансовые менеджеры. Невозможно руководить предприятием, принимать хозяйственные решения, не зная его финансового состояния. Для менеджеров важна оценка эффективности принимаемых ими решений, используемых в хозяйственной деятельности ресурсов и полученных финансовых результатов;

Разумеется, детализация функций финансов весьма условна, поскольку эти функции тесно переплетаются и осуществляются практически одновременно. Реализуют их финансовые службы и менеджеры предприятий на основе определенных принципов, используя при этом широкий спектр специальных приемов и методов, составляющих предмет относительно нового направления финансовой науки — финансового менеджмента (с основами этой дисциплины вы познакомитесь в гл. 2).

Менеджеры предприятий выявляют "интересные" возможности, анализируют их и решают, какие из них действительно стоящие. Планируемые по этим проектам расходы передаются для дальнейшего рассмотрения менеджерам филиалов. Некоторые из предложений предприятий "перепрыгивают"

Менеджеры предприятий и филиалов заботятся о своем собственном будущем. Иногда их интересы расходятся с интересами акционеров, и это может привести к тому, что инвестиционные решения не будут способствовать максимизации богатства акционеров. Например, менеджеры нового завода, естественно, хотят продемонстрировать хорошие результаты сразу, чтобы продвинуться по иерархической лестнице корпорации. Возможно, они предложат проекты с быстрой окупаемостью, даже если пожертвуют ради этого чистой приведенной стоимостью. И если о результатах их деятельности судят по бухгалтерским прибылям, то их будут привлекать проекты с хорошими бухгалтерскими результатами.

Эту опасность можно пояснить следующим практическим вопросом: должны ли мы устанавливать конкретный уровень альтернативных издержек для вычисления чистой приведенной стоимости проектов нашего мебельного филиала? Теоретически ответ, очевидно, да, при условии, что все проекты филиала имеют одинаковую степень риска. Напомним, что в большинстве своем проекты анализируются на уровне предприятий или филиалов. Только небольшая часть анализируемых идей передается на рассмотрение высшему руководству. Менеджеры предприятий и филиалов не в состоянии верно оценить проекты, если не знают истинной величины альтернативных издержек.

Фирмы, в которых наверх поступает неточная, неполная или недостоверная информация, впоследствии сталкиваются с двумя проблемами. Первая — высшее руководство оказывается не в состоянии оценить отдельные проекты. В проведенном Боуэром исследовании крупной многопрофильной компании отмечалось, что проекты, которые получали одобрение главного менеджера филиалов, редко отвергались подчиненной ему группой филиалов, а проекты, дошедшие до исполнительного комитета, почти никогда не отклонялись6. Вторая — поскольку менеджеры имеют ограниченный контроль над решениями по проектам, следующим один за другим, процесс принятия инвестиционных решений фактически децентрализован, вне зависимости от того, каковы официально установленные процедуры. Некоторые фирмы соглашаются с децентрализацией; они расслабляются и довольствуются сохранением общего контроля над деятельностью филиалов через бюджеты, планирование и мониторинг. Но в такой децентрализации есть толк, только если менеджеры предприятий и филиалов получают соответствующее вознаграждение за хорошую работу .

Проблема состоит в том, что выбор фирмой направлений инвестирования должен отражать процессы и "снизу", и "сверху" - т. е. процессы формирования бюджетов долгосрочных вложений и стратегического планирования одновременно. Один процесс должен дополнять другой. Менеджеры предприятий и филиалов, которые проделывают ббльшую часть работы по составлению бюджетов снизу, порой не способны увидеть за деревьями леса. Те же, кто занимается стратегическим планированием, могут иметь ошибочное представление о лесе, поскольку они не видят отдельных деревьев.

Грамотные менеджеры предприятий обслуживания считают, что отношение потребителей к компании во многом зависит от настроения персонала. Они проводят внутренний маркетинг и разрабатывают системы поддержки и вознагражде-

Менеджеры предприятий выявляют "интересные" возможности, анализируют их и решают, какие из них действительно стоящие. Планируемые по этим проектам расходы передаются для дальнейшего рассмотрения менеджерам филиалов. Некоторые из предложений предприятий "перепрыгивают"

Менеджеры предприятий и филиалов заботятся о своем собственном будущем. Иногда их интересы расходятся с интересами акционеров, и это может привести к тому, что инвестиционные решения не будут способствовать максимизации богатства акционеров. Например, менеджеры нового завода, естественно, хотят продемонстрировать хорошие результаты сразу, чтобы продвинуться по иерархической лестнице корпорации. Возможно, они предложат проекты с быстрой окупаемостью, даже если пожертвуют ради этого чистой приведенной стоимостью. И если о результатах их деятельности судят по бухгалтерским прибылям, то их будут привлекать проекты с хорошими бухгалтерскими результатами.

Чтобы избежать убытков, предприятие будет искать выход из сложившейся ситуации. И если в это время поступит предложение от заказчика на выпуск продукции, которая требует несколько иной технологии и соответственно дополнительных постоянных затрат, то менеджеры предприятия могут принять такой заказ даже по ценам ниже критического уровня. Допустим, заказчик согласился разместить заказ на 50 000 изделий по цене 180 тыс. руб., которая ниже ее рыночного уровня. При этом предприятие должно дополнительно израсходовать на конструкторско-технологическую подготовку производства этой партии продукции 160 млн руб.

7. Потребители информации Акционеры, инвесторы, банки, поставщики и покупатели, налоговые инспекции, эмитенты ЦБ, другие юридические и физические лица, заинтересованные в финансовой устойчивости предприятия, а также конкуренты, наемный персонал и профсоюзные объединения, органы исполнительной власти, статистические управления, учреждения социальной защиты населения Менеджеры предприятия, совет директоров, директора филиалов и дочерних предприятий, начальники цехов, бригадиры, мастера и др.

7. Потребители информации Акционеры, инвесторы, банки, поставщики и покупатели, налоговые инспекции, эмитенты ЦБ, другие юридические и физические лица, заинтересованные в финансовой устойчивости предприятия, а также конкуренты, наемный персонал и профсоюзные объединения, органы исполнительной власти, статистические управления, учреждения социальной защиты населения Менеджеры предприятия, совет директоров, директора филиалов и дочерних предприятии, начальники цехов, бригадиры, мастера и др.

В зависимости от своего отношения к финансовым рискам собственники или менеджеры предприятия избирают один из рассмотренных вариантов финансирования активов. Учитывая, что на современ-

Инновационные менеджеры предприятия-изготовителя и предприятия-потребителя могут быть наблюдателями в экспертной комиссии, но не могут участвовать в оценке предъявленного образца.

Третья группа — наёмные менеджеры предприятия, высший уровень администрации. Они вкладывают в дело свои знания, опыт, квалификацию, предпринимательские способности и рассчитывают получить за это достойную компенсацию в виде зарплаты, доли прибыли сверх оговоренной суммы и, возможно, каких-либо льгот и привилегий (это часто имеет место на государственных предприятиях и в крупных компаниях). Это самая требовательная группа пользователей учетной и аналитической информации. Её интересует буквально всё, что может оказаться полезным для решения задач управления.

2. Партнёрские группы предприятия — собственники, кредиторы, наёмные менеджеры предприятия, высший уровень администрации, служащие; поставщики; покупатели; общество и государство — ставят особые задачи перед экономическим анализом и требуют специальной информации.

ков, если менеджеры предприятия больше полагаются на контроль исполнения

Во-вторых, прибыль обладает стимулирующей функцией. Прибыль — основной источник прироста собственного капитала. В условиях рыночных отношений, ориентируясь на размер прибыли, собственники и менеджеры предприятия принимают решение по поводу инвестиционной и дивидендной политики предприятия. Прибыль предприятия является источником производственного, социального развития предприятия и материального поощрения его работников.

Далее менеджеры предприятия определяют, но шкале от 1 до 5, число очков, набираемое каждым производством по соответствующему критерию (количество очков обозначим через rtlj, rt2j). Наконец, вычисляется общий рейтинг по внутренним и внешним критериям через соотношения:

Менеджеры предприятия

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность