Менеджеры стремятся

чин могут резко возрасти в стоимости. Неудивительно поэтому, что многие менеджеры рассматривают финансовые показатели своей деятельности как относящиеся к прошлому, как показатели «заднего вида» и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятельности в будущем.

Примером здесь является такой финансовый показатель, как стоимость акций. Предприятия, имеющие в прошлые годы высокий рейтинг по этому показателю, в последующие годы могут иметь весьма низкие показатели. И наоборот, акции, прежде не имевшие спрос на фондовом рынке, в силу каких-либо причин могут резко возрасти в стоимости. Неудивительно поэтому, что многие менеджеры рассматривают финансовые показатели своей деятельности как относящиеся к прошлому, как показатели «заднего вида», и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятельности в будущем.

чин могут резко возрасти в стоимости. Неудивительно поэтому, что многие менеджеры рассматривают финансовые показатели своей деятельности как относящиеся к прошлому, как показатели «заднего вида» и ищут нефинансовые критерии, способные предсказать результаты деятельности в будущем.

В такого рода организациях менеджеры рассматривают каждого человека, независимо от занимаемого им положения, как предпринимателя, который осознает и разделяет цели организации, имеет право самостоятельно принимать решения, распоряжаться необходимыми ресурсами и информацией. Этот подход требует кардинальных изменений в мышлении всех работающих, особенно менеджеров. Поскольку решения часто принимаются на том уровне, на котором они и реализуются, это предполагает перемещение не только информации, но и ресурсов внутри организации, обеспечение ими работников для самостоятельного использования. Принятие решений, часто основанных на интуиции, а не на рациональном расчете, в значительной мере осуществляется по неформальным правилам. Большое значение при этом имеют профессиональные знания и личные контакты между людьми внутри организации. Принятие решений характеризуется активным поиском, предвидением проблем, осознанным риском.

Оценивая относительный риск активов, вы не можете надеяться на какую-либо точность, но хорошие менеджеры рассматривают любой проект с различных сторон и отыскивают свидетельства его рискованности. Они знают, что высокий рыночный риск является отличительной чертой циклических рисковых предприятий и проектов с высокими постоянными издержками. Менеджеры принимают во внимание наиболее важные факторы неопределенности, оказывающие влияние на экономику, и смотрят, как эти факторы воздействуют на проекты23.

Для этого компании разработали несколько способов ответов на вопросы "а что, если". Одни составляют план и прогнозируют его последствия, исходя из наиболее вероятного сочетания условий, а затем уточняют свои ответы, изменяя принятые ими допущения по одному. Например, они могут задаться вопросом, насколько пострадает компания, если стратегия агрессивного роста совпадет с общим периодом спада. Другие менеджеры рассматривают последствия каждого варианта плана при нескольких наиболее вероятных сценариях1. Например, один сценарий может предусматривать высокие процентные ставки, которые приведут к замедлению роста мировой экономики и снижению цен на товары. В основу второго сценария могут быть заложены нарастающий спад в экономике страны, высокая инфляция и слабая национальная валюта.

Рассмотрим следующие исходные данные. Предположим, что Flip Toy Store в настоящее время продает 1500 единиц за период. Менеджеры рассматривают возможность уменьшения продажной цены за единицу на $5 и увеличения рекламного бюджета на $1000 для того, чтобы увеличить продажи.

При подготовке бюджета притока денежных средств менеджеры рассматривают различные источники денежных средств, включая оплату счетов, продажу активов и займы. Акцент делается на погашении счетов к получению, так как с этим связаны самые большие проблемы.

Ситуационный подход предполагает определение основных внутренних и внешних факторов, которые воздействуют на функционирование организации. Для практических целей менеджеры рассматривают только те факторы, которые оказывают влияние в каждой конкретной ситуации.

Современные менеджеры рассматривают задачи улучшения качества продукции и повышения уровня обслуживания потребителей как приоритетные. Многие японские компании обязаны своим успехом исключительному качеству продукции. Большинство потребителей не желают довольствоваться средненькими качественными характеристиками продукта. Если компания стремится продолжить «бег на дистанции», сохранить высокий уровень прибыли, у нее не остается выбора, она обязана принять систему управления тотальным качеством (УТК).

Эти особенности американского рынка, а также зарубежный опыт, особенно японский, привели за последние десять лет к интеграции групп продавцов-потребителей: поставщиков, дистрибьютеров, производителей, оптовых продавцов и покупателей. Сейчас производственные менеджеры рассматривают свою деятельность в качестве связующего звена в центре сети поставщиков, дистрибьютеров и потребителей. Они выходят за рамки корпоративных интересов, стремясь обновить методы ведения дел, отказываясь от формальных межфирменных отношений и взаимодействуя друг с другом, в том числе давая советы по улучшению организации ведения дел.

Причины здесь следующие. Мышление, основанное на теории «сбалансированного портфеля», признает необходимым определение управленческой стратегии. Когда изменяется направление предпринимательской деятельности, многие уже помещенные капиталы начинают двигаться и перераспределяться. Новое распределение капитала вызывает конфликт внутри управленческой организации, даже если это касается только распределения материальных ресурсов. Когда управляющие формируют портфель заказов, их решение основывается на сопоставлении прибыли и риска. Если предполагается, что доходы будут одинаковы, то избирается вариант, связанный с наименьшим риском. В то же время если риск постоянен, предпочитается вариант с более высокой прибылью. Другими словами, менеджеры стремятся к предотвращению риска. Предполагая, что их действия позволят избежать риска, они

Иная мотивация у профессиональных менеджеров. По мере роста корпорации различные сферы деятельности компании нередко децентрализуют в виде отделов или отделений, результаты работы которых учитываются отдельно. Эти отделения возглавляются менеджерами, которые не вложили в корпорацию личное состояние. Менеджеры стремятся добиться конкретных целей, поставленных перед ними советом директоров или акционерами

Принцип Многие финансовые менеджеры стремятся соблюдать принцип "соответст-

Принцип Многие финансовые менеджеры стремятся соблюдать принцип "соответсг-

С помощью инвестиций за границу инвестиционные менеджеры стремятся улучшить соотношения риска-дохода, характерные для отечественного рынка, и через диверсификацию портфеля получать более высокий доход при том же или даже меньшем риске.

как менеджеры стремятся к поддержанию стабильности»7.

1) при выборе альтернатив менеджеры стремятся к такому варианту, который удовлетворителен или «достаточно хорош»;

Планово-предупредительное обслуживание. Как и отклонения в качестве, отказы оборудования недопустимы, поэтому необходимо эффективное профилактическое обслуживание. Подробнее об этом читайте в главе 13. Изменения в оборудовании. В системе ТВ учитываются и экономические ограничения производства, поэтому перед тем, как, скажем, можно будет уменьшить размеры партий, потребуется значительная перепланировка производственных помещений. Даже если размер партии будет равен единице, принципы наиболее экономичного заказа не изменятся. Концентрация производства потребует существенных перемен. Возможно, вместо одного крупного станка придется приобрести несколько мелких. Вероятно, при этом снизятся затраты на наладку, но необходимо будет провести дополнительную работу. Как правило, менеджеры стремятся перевести большинство наладочных работ в автономный режим, чтобы не вмешиваться в нормальную работу оборудования. При этом, однако, никуда не исчезают потери производственного вре-

Так как все инвесторы независимо от своих предпочтений относительно финансовых инвестиций и реальных инвестиций того же типа требуют одинаковой доходности, для менеджера не является необходимостью при принятии своих решений учитывать отношение к риску акционеров. Полезность акционеров максимизируется тогда, когда менеджеры осуществляют лишь те инвестиционные проекты и покупают лишь те ценные бумаги, доходность по которым соответствует уравнению доходности САРМ. Существование этого уравнения является необходимым, хотя и не достаточным условием для того, чтобы в акционерных обществах можно было делегировать принятие решения о капиталовложениях менеджера без опасения того, что отдельные акционеры станут терпеть убытки. Уравнение доходности было бы достаточным лишь тогда, когда одновременно было бы гарантировано, что менеджеры стремятся к максимизации полезности акционеров. Правда, a priori и без соответствующей мотивации менеджеров мы не можем ожидать от них такого бескорыстного поведения.

Кто-то должен стоять во главе. Это представляется нам именно принципом, поскольку, особенно в последние годы, менеджеры стремятся к изменениям в организационных структурах, чтобы сделать их более быстро реагирующими на условия внешней и внутренней среды. Они пытаются приспособить структуру к большему использованию подхода Теории «игрек»; по мере того как это удается, идентификация человека, принимающего решения, — того, кто стоит во главе организации, — размывается. Это происходит одновременно с попытками сделать из организации более демократичное образование. Менеджеры стараются наделить ответственностью за принятие решений все большее количество работников, а также предоставить им все большую возможность вносить свой вклад в улучшение обслуживания покупателей, повышение качества, управление затратами, совершенствование применяемых методов и процедур. В итоге часто оказывается, что решение принято консенсусом, — то есть никто конкретно не принимает решения, что приводит к недостаточно эффективному контролю и недоиспользованию ресурсов. Все это крайне негативно отражается на обслуживании покупателей и качестве, а затраты оказываются выше, чем следовало бы. Это тоже отчасти способствует противоречию между Теорией «игрек» и практическим применением Теории «икс», как уже упоминалось выше." Если решение, основанное на Теории «игрек», терпит неудачу

На практике многие компании применяют комбинацию двух или более структур. Такая компания, как Unilever, должна иметь группы торговых представителей для продаж товаров домашнего обихода и моющих средств, для пищевых продуктов и напитков, для торговли средствами личной гигиены в определенных регионах. Наряду с региональными торговыми командами в компании существуют должности руководителей групп по работе с такими крупными клиентами, как компании Sainsbury и Carre/our. Создавая сложные структуры, менеджеры стремятся получить желаемую комбинацию компетентности, географического охвата и специализации по клиенту.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность