Менеджеров подразделений

Информация — это сведения о лицах, предметах, фактах, событиях, явлениях и процессах, т.е. все то, что расширяет представление об объекте исследования. Целью бухгалтерского управленческого учета является обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных целей.

Планы-сметы разрабатывают на основании анализа функций и загрузок по отделу. Определяют взаимосвязь издержек и загрузок и распределяют ответственность за контроль издержек. Поскольку рассматриваемые планы-сметы, составленные с учетом переменных издержек, имеют реальное значение на оперативном уровне, они приемлемы для менеджеров, ответственных за оперативную работу, и могут быть основой эффективной программы контроля издержек.

1. Они более содержательны, а поэтому более приемлемы для менеджеров, ответственных за оперативную работу, поскольку содержат конкретные, идентифицируемые расходные статьи.

учет, под которым обычно понимают учет издержек производства и анализ данных об экономии или перерасходе по сравнению с данными за предыдущие периоды, прогнозами и стандартами. Основная цель управленческого учета — обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных показателей. Процесс подготовки такой информации может существенно отличаться от того, что используется в финансовом учете. Сказанное поясним на схеме, где показана взаимосвязь между названными видами учета.

Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, которая измеряется, обрабатывается и передается для внутреннего использования в управлении организацией и ее сегментами. При этом информация управленческим аппаратом используется для планирования, прогнозирования, контроля и принятия управленческих решений. Частью общей системы управленческого учета является производственный учет, т.е. учет и анализ издержек производства. Основная цель управленческого учета — обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение запланированных производственных результатов.

Управленческий учет, являясь составной частью бухгалтерского учета, предназначен для сбора учетной информации, которая используется внутри организации руководителями различных .уровней. Его главная цель - обеспечить необходимой и в полном объеме информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных результатов.

Управленческий учет предназначен для сбора учетной информации, которая используется внутри предприятия руководителями различных уровней. Его главная цель — обеспечить информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных производственных результатов. В системе управленческого учета собирается информация в основном об издержках производства, которые группируются и учитываются по:

Управленческий учет расширяет финансовый учет и применяется прежде всего при управлении предприятием. Его цель — обеспечение информацией менеджеров, ответственных за достижение конкретных хозяйственных целей. К бухгалтерской информации, предназначенной для использования руководством, предъявляются другие требования, нежели к информации, предназначенной для внешних пользователей, не работающих непосредственно на предприятии. Финансовый и управленческий учет различаются:

Подобный анализ также может выявить менеджеров, ответственных за отдельные участки инвестиционного процесса, которые оказались не охвачены контролем.

Книга дает читателю практическое пошаговое руководство по бюджетированию подразделений производства, снабжения, маркетинга, организации продаж и др.; анализу отклонений «план-факт»; выявлению менеджеров, ответственных за отклонения.

Соответствующие подразделения назначают менеджеров, ответственных за конструирование, производство и реализацию ассортимента продукции или отдельной торговой марки. Эти руководители, ответственные за конечный успех новых продуктов или марок, занимаются координацией деятельности функциональных подразделений (например, производства, сбыта, рекламы и маркетинговых исследований) и нередко участвуют в генерировании идей нового продукта, улучшении существующего продукта и расширении торговой марки. Эти менеджеры обычно имеют группу помощников, в состав которой входит и специалист по маркетинговым исследованиям.

Особое внимание следует уделить содержанию контрольных отчетов. Серьезное влияние на восприятие отчетной информации и даже на то, какие меры принимаются по результатам контрольных процедур, оказывает степень детализации отчетности. Пример 13.7 содержит существенные детали, важные для высших менеджеров компании РТВ Ltd., но совершенно недостаточные для менеджеров подразделений. В общем случае, чем ниже уровень руководителей в служебной иерархии, тем более детальными должны быть составляемые для них отчеты, тогда их реакция будет более действенной. Верно и обратное — чем выше уровень ответственности менеджера, тем меньше деталей требуется представлять в соответствующих контрольных отчетах. Отчетность, представляемая самым высшим менеджерам компании, должна иметь максимально высокий уровень агрегирования данных (пример 13.7). Еще раз подчеркнем, что определять уровень детализа-

При обсуждении проблем, связанных с сегментацией компаний, мы упомянули о возможности разногласий, если эти подразделения между собой торгуют. Повышенное внимание к показателям ROCE и/или RI, как к индикаторам результатов деятельности, такие споры усугубляет и может побудить менеджеров подразделений принять дисфункциональные решения. Здесь встает важная проблема определения влияния на прибыль подразделений (а следовательно, и на ROCE, и RI) трансфертных цен, т.е. цен на продажу продукции/услуг одного подразделения другому внутри компании. Рассмотрим пример 15.8.

с дублированием функций в разных подразделениях; со сложностью регулирования информационных потоков; с возможностью принятия дисфункциональных решений; с недостаточной компетентностью менеджеров подразделений.

недостаточная компетентность менеджеров подразделений.

Противники концепции полного распределения затрат и инвестиций между структурными подразделениями приводят следующий аргумент. Процедура распределения является по существу лишь арифметическим действием, не меняет косвенного характера затрат или активов и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений.

По мере того, как применяемые методы оценки теряют репрезентативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Больницы в большинстве своем отказались от показателя использования коечного фонда в пользу таких критериев, как уровень смертности и заболеваемость определенными болезнями. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной стоимостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений в глазах основных покупателей компании.

Рассмотрим механизм использования этого критерия оценки деятельности СБЕ на примере компании «Кока-Кола», которая выпустила в 1994 г. брошюру «Ответственность за ЭДС». В ней были проанализированы факторы, влияющие на ЭДС, и представлены примеры, иллюстрирующие расчет этих показателей. Здесь необходимо отметить следующее: то, что обычно воспринимают как экономическую добавленную стоимость (или управляемую прибыль), «Кока-Кола» называет экономической прибылью. Сравнивая показатели экономической прибыли текущего и прошлого годов, компания получает величину экономической добавленной стоимости. Такой подход позволяет знаменитой компании непрерывно развивать и совершенствовать свой бизнес, ведь от менеджеров подразделений требуется не только достижение высоких текущих результатов, но и превышение в отчетном году показателей предыдущего периода.

Противники концепции полного распределения затрат и активов между структурными подразделениями руководствуются тем, что процедура распределения активов по сегментам, являясь по существу лишь арифметическим действием, не меняет их косвенного характера и не делает их регулируемыми для менеджеров подразделений.

По мере того как применяемые методы оценки теряют свою репрезентативность, компании начинают искать новые нефинансовые критерии оценки деятельности своих подразделений. Больницы в большинстве своем отказались от показателя использования коечного фонда в пользу таких критериев, как уровень смертности и заболеваемость определенными болезнями. Некоторые компании вводят показатель уровня «преданности» покупателей и заказчиков в дополнение к ранее существовавшему уровню их удовлетворенности. По аналогии с экономической добавленной сто-имостью многие предприятия стали использовать показатель «покупательной добавленной стоимости», который (по мнению основных покупателей компании) свидетельствует об эффективности работы менеджеров подразделений.

Никто не оспаривает, что главная задача бухгалтерского учета — информирование менеджеров подразделений о том, что произошло. Такого рода учет имеет фактографическую историческую природу и необходим для интересов счетоводства. Чтобы обеспечивалась динамика развития предприятия, деятельность финансового отдела или бухгалтерии частично должна быть направлена на выяснение того, что следовало бы сделать, вместо того, что сделано.

Чтобы указанным способом обслуживать менеджеров подразделений, необходимо, прежде всего, чтобы система собирала и классифицировала основные затраты организации. Согласно современным оценкам в западных фирмах, на каждый рубль сбыта девяносто пять копеек уходит в самые разные издержки.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность