|
Мотивации сотрудников
Т 32 Теории мотивации, содержательные (е: content theories of motivation;/: theories etoffees (nourries) de motivation; d: In-haltstheorie der Motivation).
Т 32 Теории мотивации, содержательные-387
СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
Содержательные теории мотивации в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
Понятие и роль мотивации. Теории мотивации. Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория мотивации Герцберга. Теория человеческих потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мотивации. Теория ожиданий.
Т 32 Теории мотивации, содержательные (е: content theories of motivation;/ theories etoffees (nourries) de motivation; d: In-haltstheorie der Motivation).
Т 32 Теории мотивации, содержательные-387
целом. В основе их мотивации содержательные стороны труда (стремление
В настоящее время принято различать две группы теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые — на оценке ситуаций, возникающих в процессе мотивации.
4.5.4. Содержательные теории мотивации
Намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.
могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.
Концепция социального равенства, заложенная в бюрократической структуре, очень хорошо совпадает с системами ценностей как демократических, так и коммунистических стран. Государственная служба в США, например, является бюрократией, созданной первоначально для того, чтобы обуздать политический патронаж и преобразовать правительственные органы в соответствии с идеалами бюрократической системы. Короче говоря, как отметил видный специалист в теории управления Джон Чайлд: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значительным описанием сущности современных организаций»3. Однако, как будет показано ниже, бюрократические структуры подвергались и критике за их неспособность к внедрению новшеств и отсутствие достаточной мотивации сотрудников.
3. Что предприняло руководство банка для мотивации сотрудников активно участвовать в работах по реализации стратегических штанов организации? Сработало ли это? Почему? Что еще здесь можно было бы сделать?
МОТИВАЦИЯ ПО ПРИНЦИПУ КНУТА И ПРЯНИКА (CARROT — AND STICK-MOTIVATION) — намеренное и интенсивное использование внешних поощрений и наказаний для мотивации сотрудников, сходное с легендарным методом, заставлявшим двигаться осла.
вестные методы ', позволяющие организовать совместную деятельность большого количества организаций, улучшить аналитическую деятельность руководителей, подчинить ее конечным целям. И опять же проводится мысль, что все усилия по внешнему управлению не должны нарушать слаженной деятельности первичного коллектива, обеспечиваемой управлением внутренним. На него ориентированы и система принятия решений, система мотивации сотрудников. Здесь читателя поджидает неожиданность. В разделе о мотивации нет ни слова о материальных стимулах. Что же стимулирует сотрудника лаборатории в японской компании? Тот же пожизненный найм, та же возможность участвовать в выработке решений, та же лояльность, уверенность в том, что принцип старшинства сработает обязательно.
Зависимость руководства от параметров группы. Влияние квалификации и мотивации сотрудников на руководство группой.
Выработка целей имеет и дополнительный эффект, касающийся мотивации сотрудников организации. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то в большинстве случаев к ее достижению прилагается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей цели. Однако, как будет показано в гл. 16, мотивационный эффект бюджетирования не столь однозначен. Система бюджетов, а также участие сотрудников организации в их разработке может стать мощным стимулом к улучшению их работы, а может иметь и обратный эффект — особенно тогда, когда бюджетирование рассматривается руководителями как инструмент принуждения, преследующий тех, кто не выполняет плановые задания.
Разработка приемлемых нормативов эффективности работы. Там, где прямые затраты труда выступают значимым фактором производственного процесса, весьма важно устанавливать нормативы, соответствующие приемлемой эффективности работы. Слишком жесткие нормативы негативно отражаются на производственных отношениях, поскольку могут рассматриваться рабочими как невыполнимые. С другой стороны, нормативы, предусматривающие некоторый резерв производительности, не будут способствовать мотивации сотрудников и улучшению результатов. И в том, и в другом случае, сами нормативы, бюджеты и результаты анализа бюджетных отклонений не вызовут доверия опытного руководителя (подробнее об этом в гл. 16).
Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способствовать мотивации сотрудников. Данная окружающая среда, или организационный климат, окажет существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников, которые значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;
Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, так как каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение. Например, информация, полученная в процессе контроля, может использоваться на этапе планирования, организации и мотивации сотрудников.
Московском государственном Мотивация сотрудников Мотивации поведения Мансийского автономного Мультипликатор государственных Муниципальные предприятия Муниципальных образованиях Муниципальных предприятиях Муниципальными образованиями Муниципальным облигациям Муниципальной облигации Муниципальное предприятие Муниципального менеджмента вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
