|
Нескольких альтернативных
Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин «модель» обычно относится лишь к методам общего характера, только что описанным выше, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей. Под заголовок данного раздела попадают платежная матрица и дерево решений, описанные ниже. Для облегчения использования этих методов и вообще повышения качества принимаемых решений руководство пользуется прогнозированием. Наиболее распространенные методы прогнозирования рассмотрены в следующем разделе. Наша цель заключается в том, чтобы помочь понять суть этих инструментов, а не научить ими пользоваться.
Суть каждого принимаемого руководством решения — выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. (Если вы захотите вспомнить рассмотрение ограничений и критериев для принятия решений, обратитесь к гл. 6). Платежная матрица — это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.
3. Решение, как правило, предполагает выбор из нескольких альтернатив. В этом и состоит смысл управленческого учета. В сущности, его смысл — это переход от интуитивных решений к решениям, логически обоснованным.
Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, рас-
Q решение — выбор одной или нескольких альтернатив, а также процесс выбора. Для принятия решения необходимы четко сформулированная цель, список альтернатив и правил их выбора. Принятие решений осуществляется с учетом всех факторов. Решение основано на моделировании ситуаций;
Во многих случаях NPV и B/Cratio одинаково ранжируют лучший из двух проектов. Однако в некоторых ситуациях при выборе одной из нескольких альтернатив по критериям NPV и B/Cratio получаются противоречивые результаты.
С теоретической точки зрения очень важно объяснить, каким образом потребители выбирают тот или иной вариант поведения в условиях нескольких альтернатив, как они реагируют на элемент риска, какую он играет роль при осуществлении ими своего выбора. В рамках теории полезности необходимо
Переменные, которые определяют выбор стратегии, на практике с трудом поддаются количественному выражению, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка неопределенности и риска затруднительна. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться. Работая над альтернативными решениями, следует относиться к ним прагматически, так как может не хватить ресурсов для проработки ряда возможностей одновременно. Кроме того, детальный расчет и планирование нескольких альтернатив могут быть неэффективными, если необходимо оставить только одно решение. В этом случае можно начать работу по двум-трем альтернативам, но осуществить ее лишь на предпроектном уровне. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она по каким-либо причинам оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т. д.
Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незнг следующих этапов:
Вообще надо заметить, что опционы - это нечто такое, с чем мы постоянно сталкиваемся в повседневной жизни, вне зависимости оттого, чем мы занимаемся и с какой областью интересов связаны наши решения. Совершенно необязательно, чтобы это были финансовые рынки. Каждый раз, когда приходится выбирать среди нескольких альтернатив, мы сталкиваемся с проблемой определения цены опциона.
из двух (или нескольких) альтернатив на основе всестороннего качественно-
Мы уже знаем, что потребитель использует информацию для того, чтобы составить для себя комплект марок, из которого производится окончательный выбор. Вопрос заключается в том, как именно совершается выбор среди нескольких альтернативных марок, каким образом потребитель оценивает информацию.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ. Управленческая работа — это, Б основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить сложный мозаичный узор из отдельных кусочков после того, как кто-то свалил к эту же короику кусочки мозаики, принадлежащие еще пяти различным сюжетам. Чтобы дополнить сравнение с мозаикой, следует сказать, что руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действия, для того, чтобы найти правильное действие — для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор тою, как я что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общк.х чертах, именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.
Одной из основных задач управленческого учета является обеспечение менеджеров и руководства предприятия информацией, полезной для принятия верных управленческих решений. Зачастую процесс принятия управленческого решения подразумевает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью последующего выбора из них оптимального. При этом целесообразно сравнивать лишь релевантные показатели.
Затраты, принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках. Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора из них наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Когда рассматривается большое количество альтернатив, отличающихся друг от друга по многим показателям, процесс принятия решения усложняется. Поэтому целесообразно сравнивать между собой не все показатели, а лишь показатели второй группы, т.е. те, которые от варианта к варианту меняются. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, часто в управленческом учете называют релевантными. Они учитываются при принятии решений. Показатели первой группы, напротив, не принимаются в расчет при оценках.
4. Описание нескольких альтернативных образов действия с указанием количественных и качественных преимуществ и недостатков каждого образа действия.
проводить сложный многоаспектный анализ с последующим выбором решения из нескольких альтернативных. Следовательно, можно вьщелить четыре типа стиля поведения в управленческом процессе (табл. 4.1.).
Одна составляющая определяет объем сведений, необходимых менеджеру для решения той или иной проблемы: один требует максимально возможных данных, второй хочет получить лишь ограниченный объем сведений. Другая составляющая различает пользователей, ориентирующихся на осмысление и принятие одного вполне определенного решения и предпочитающих проводить сложный многоаспектный анализ с последующим выбором решения из нескольких ;альтернативных. Следовательно, можно выделить четыре типа стиля ПОЕЮДСНИЯ в управленческом процессе (табл. 5.1).
Методика аналитических расчетов строится, как правило, на сочетании рассмотренных критериев оценки. Приоритет в каждом конкретном случае отдается тем критериям, которые в данный момент в наибольшей степени отражают интересы собственников или инвесторов. Если на первое место выдвигается прибыльность проекта, то в основе расчетов лежит индекс рентабельности инвестиций или внутренняя норма окупаемости. Чем выше внутренняя норма окупаемости, тем больше эффективность капиталовложений. За рубежом внутреннюю норму окупаемости применяют в качестве критерия отбора проектов для анализа при наличии нескольких альтернативных проектов. К рассмотрению принимаются проекты с IRR не ниже 15—20%.
Обязательными условиями выбора инвестиционного проекта из нескольких альтернативных вариантов является соблюдение следующих принципов:
Инвестиционный процесс всегда связан с риском, ибо время усиливает неопределенность и, как уже отмечалось, чем длительнее сроки окупаемости капитальных затрат, тем рискованнее проект. Поэтому, принимая решения по инвестициям, руководство предприятия должно учитывать фактор времени, т. е. оценивать такие показатели, как будущая выручка от реализации продукции, ее полная себестоимость, прибыль, экономическая рентабельность и т. п. с учетом временных изменений. Подобную операцию обычно называют дисконтированием и производят для нескольких альтернативных проектов.
вовес стандартам внутренним. При этом обычно оперируют тремя понятиями: унификацией (от латинских unis funij — один и facers — делать), стандартизацией и гармонизацией. Часто термины употребляются как синонимы, но иногда придаваемые им значения могут быть различны. Например, под унификацией может пониматься приведение приемов, используемых в учете, к единообразию; под стандартизацией — выбор одного из нескольких альтернативных приемов, возможных для применения; под гармонизацией — согласование различных систем с целью приведения их к взаимному соответствию. В последнем случае речь, как правило, идет о двух документах:
Недостаток источников Недостаток собственного Недостоверную информацию Недвижимому имуществу Нефинансовых критериев Нефинансовых предприятий Неформальных отношений Нефтяными компаниями Национальных сбережений Нефтяного попутного Нефтебазового хозяйства Нефтедобывающего предприятия Нефтедобывающих государств вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
