|
Неформальных отношений
В гл. 15 рассматриваются основные концепции групповой динамики, касающиеся свойств и развития неформальных организаций, а также управления ими. Уделяется внимание и вопросу эффективности управления небольшими формальными группами. Гл. 16 посвящена вопросам власти и влияния личности, основам руководства и средствам, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это официальные полномочия или нет. В гл. 17 продолжается обсуждение концепции руководства, где анализируется эволюция теории лидерства подходов к эффективному управлению организацией. Гл. 18 охватывает тему управления конфликтами, переменами и стрессами — проблемами, которые неизменно возникают далее в тех организациях, где руководство весьма эффективно.
менты оказали воздействие на понимание руководителями факторов поведения, эквивалентное воздействию Форда на организацию производственных процессов. Мы уже ссылались на них, но хотим еще раз представить их, прежде чем более подробно рассматривать природу неформальных организаций.
Конечно, можно критиковать методологию Хоторнского исследования 9, но все же, в основном благодаря исследованиям поведенческих наук, уходящих своими корнями в эксперименты Мэйо, мы теперь имеем гораздо более ясное представление о природе и динамике формальных и неформальных групп в трудовом коллективе. В последующей части главы суммируются имеющиеся знания, показано, как их следует применять для повышения эффективности организации. Начнем с описания развития неформальных организаций.
РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ
НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ — то спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. Мы дадим ее описание позже. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация — это, по существу, сеть неформальных органдааций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Как мы уже говорили, члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.
У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации — у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис. 15.1. вы видите разницу в механизмах образования формальных и неформальных организаций.
Структура и тип формальной организации строятся руководством сознательно с помощью проектирования, в то время как структура и тип неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций, Леонард Сэйлис и Джордж Штраус говорят:
Рис. 15.1. Механизм образования формальных и неформальных организаций.
ЗАЩИТА. Люди всегда знали, что сила — в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, пробивают друг за друга хронометражные карты, чтобы скрыть допущенные ошибки. Или могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.
Иногда руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации. Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив, которые в противном случае могут оказаться у производственных и финансовых подразделений, и использовать при этом такие способы, как неформальные собрания для выработки путей противодействия «врагам». Студенты, изучающие управление, иногда с трудом верят, что такое положение возникает во многих организациях. Но оно действительно возникает и явно мешает организациям достигать поставленных ими целей. Проблема неформальных организаций также свидетельствует о потребности в интеграции целей подразделений и направлении усилий на благо организации в целом. Пример 15.1. описывает, как женщины-управляющие могут использовать неформальную организацию в своих интересах.
Процесс развития неформальных организаций и причины, по которым люди в них вступают, способствуют образованию у этих организаций свойств, которые делают их одновременно и похожими, и непохожими на формальные организации. Изучение этих характеристик представляет собой отдельное исследование, которое проводить здесь подробно мы не в состоянии. Ниже приводится краткое описание основных характеристик неформальных организаций, которые имеют прямое отношение к управлению, так как оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации.
Этим дело не ограничивается. «Нужно сказать,— отмечают В. А. Пронников и И. Д. Ладанов,— что налаживание неформальных отношений с работниками выполняет и более значительную функцию, чем стимулирование личного фактора производительности труда. Оно камуфлирует статусную дифференциацию между различными прослойками японского общества, скрадывает масштабы социального размежевания».
Что касается последней, то это предмет отдельного разговора. В части установления неформальных отношений с подчиненными, с рядовыми работниками предприимчивость японских менеджеров поистине не ведает границ. Наряду с достаточно известными приемами они обращаются и к откровенно нестандартным. Так, президент фирмы «Уай-Кай-Кэй», выпускающей застежки-молнии, пишет В. Цветов, ежедневно около часа работает в цехе как простой станочник. Президент не скрывает, что хочет показать рабочим свое родство с ними, а также убедить их наглядно: президент может справиться с любой работой, которую он поручает персоналу [61, с. 164]. В японских фирмах, пишет М. Моритани, менеджеры и рабочие поточных линий едят одну и ту же пищу в одних и тех же кафе [37, с. 98]. А в одном из английских филиалов видной японской фирмы управляющий каждый день в конце рабочего дня снимал свой пиджак, закатывал по колено брюки и, вооружившись половой тряпкой, усиленно надраивал в своем кабинете пол. Обслуживающие фирму англичане сначала были шокированы таким поведением большого шефа, но постепенно именно за-за такого его поведения прониклись к нему неподдельным уважением.
Нужно сказать, что налаживание неформальных отношений с работниками выполняет и более значительную функцию, чем стимулирование личного фактора производительности труда. Оно камуфлирует статусную дифференциацию между различными прослойками японского общества, скрадывает масштабы социального размежевания. Иными словами, предприимчивость в данном случае служит уже политическим целям, целям установления «классового мира», удержания работников в зоне влияния консервативного лагеря.
В-третьих, система управленческого учета способствует обмену информацией с использованием неформальных отношений. Поскольку и начальник и подчиненный знают задачи, за которые отвечает подчиненный, то оба, скорее всего, будут обсуждать ход дел, любые возникающие при этом проблемы во всех случаях, когда представится такая возможность.
сформирована в постоянном взаимодействии с обществом; выполняет социально значимые функции посредством системы формальных и неформальных отношений; создает свою субкультуру, как предпосылку успеха в карьере [30, с.45].
Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо — интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами, т.е. это не отношения между любым директором и любым начальником цеха, а отношения между конкретным человеком, занимающим пост директора, и конкретным человеком, являющимся начальником цеха. Неформальные связи существуют всегда, так как практически невозможно втиснуть в
Такого рода традиции не могут быть выявлены и рассмотрены только с позиции формальных организационных отношений, закрепляемых в структуре организации. Поэтому, чтобы понять характер неформальных отношений, традиций, культуры, которые окружают структуру организации, необходимо также изучать и динамику системы, т.е. процессы, происходящие при взаимодействии людей.
Влияние неформальных отношений может контролироваться, но, чтобы этого добиться, менеджер должен иметь четкое представление о том, как и почему функционирует неформальная организация. Когда у менеджера возникает базовая мотивация функционирования неформальной группы, тогда у него появляется возможность разработки соответствующей стратегии поведения.
4. Установление неформальных отношений с сотрудниками отделов НИОКР. Индивидуальные особенности сотрудников обеих групп часто существенно отличаются, что может привести как к конфликтам, так и к повышенной творческой активности.
1. Размещение групп. Желательно расположить обе группы (НИОКР и маркетинга) рядом, это будет способствовать поддержанию рабочих связей и неформальных отношений, сократит количество согласований, необходимых для небольших изменений, а также повысит индивидуальную ответственность каждой из групп.
Такие вопросы часто решаются на основе неформальных отношений и даже при вводе автоматизированного управления остаются в полной компетенции персонала. Слабая, ненадежная сбалансированность текущих планов нередко приводит к появлению критических ситуаций при относительно малых возмущениях, таких, при которых система должна и обычно справляется со своими задачами.
Независимости автономии Независимую переменную Незначительными изменениями Незначительном изменении Нидерланды швейцария Нисходящий треугольник Номенклатуры производимой Начального распределения Номенклатура продукции Номенклатуре нефтепродуктов Номенклатурой продукции Наилучшего удовлетворения Номинальных процентных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
