Обслуживания заказчиков

В нефтепереработке и нефтехимии в основном производстве для обслуживания установок создаются сквозные специализированные бригады в составе старших операторов, операторов и их помощников, машинистов, насосчиков, слесарей и других работников. Возглавляет бригаду старший оператор или начальник смены. Одну установку в зависимости от длительности рабочего дня обслуживают четыре или пять бригад. Внутри бригады наблюдается значительная взаимозаменяемость.

Например, по нормативам приборист обслуживает 2 установки АВТ, 3 каталитического крекинга, 2 каталитического риформинга или гидроочистки. В составе завода имеются 4 установки АВТ, 3 каталитического крекинга, по одной каталитического риформинга и гидроочистки. Для обслуживания этих установок в смену потребуется 5 прибористов (2+1 + 1 + 1). При длительности рабочего дня прибориста 7 ч среднесписочное число их для обслуживания установок составит 5-4(2192/1968) =22 человека.

Собственно технологические потери, т. е. обусловленные сущностью процессов переработки нефти и нефтепродуктов, неизбежны сравнительно редко. Например, на установках каталитического крекинга нефтепродукты, осадившиеся в виде кокса на катализаторе, выжигаются при его регенерации. В подавляющем же числе случаев потери вызываются небрежностью обслуживания установок, недостатками в состоянии оборудования, нарушениями установленного технологического режима, нерациональностью технологических схем и аналогичными причинами,' например являются следствием сбрасывания нефти со сточными водами на установках ЭЛОУ, небрежной очисткой воды из водогрязеотделителей, бензиновых водоотделителей и приемников, испарения легких фракций на технологических установках вследствие неплотностей во фланцевых соединениях, сальниках насосов и задвижек, из-за излишних перекачек и хранения в излишних ходовых резервуарах, недостаточно квалифицированного выполнения товарных операций и др.

Внедрение текинского метода и включение его в общую систему планового руководства сыграло положительную роль в повышении производительности труда. Так, с начала работы по-щекин-ски в нефтеперерабатывающей промышленности высвобождено более 19 тыс. чел. Как показывает анализ, наибольший прирост производительности труда при совмещении профессий (2,7%) был достигнут в 1970 г., в последующие годы он снизился и составил в 1973 г. 1,8%, в 1975 г. — примерно 1%. Необходимо поэтому изыскивать и другие дополнительные источники сокращения численности работающих. Один из таких источников — планирование фонда заработной платы по нормативам в процентах к стоимости выработанной продукции или к ее приросту, переход от зонно-агрегатного к коллективному методу обслуживания установок и производств по опыту Новополоцкого объединения.

В нефтепереработке и нефтехимии в основном производстве для обслуживания установок создаются сквозные специализированные бригады в составе старших операторов, операторов и их помощников, машинистов, насосчиков, слесарей и других работников. Возглавляет бригаду старшин оператор или начальник смены. Одну установку в зависимости от длительности рабочего дня обслуживают четыре или пять бригад. Внутри бригады наблюдается значительная взаимозаменяемость.

Например, по нормативам приборист обслуживает 2 установки АВТ, 3 каталитического крекинга, 2 каталитического риформинга или гидроочистки. В составе завода имеются 4 установки АВТ, 3 каталитического крекинга, по одной каталитического риформинга и гидроочистки. Для обслуживания этих установок в смену потребуется 5 прибористов (2+1 + 1 + 1). При длительности рабочего дня прибориста 7 ч среднесписочное число их для обслуживания установок составит 5-4(2192/1968) =22 человека.

В производственных объединениях «Ярославнефтеорг-синтез», «Новополоцкнефтеоргсинтез», на Уфимском заводе синтетического спирта и др. вместо зонно-агрегатной формы обслуживания оборудования внедрен метод коллективного взаимозаменяемого обслуживания (КВО) технологического процесса данной установки, цеха или отделения. При этом методе каждый рабочий бригады имеет допуск к самостоятельной работе на всех аппаратах и агрегатах обслуживаемой технологической установки в соответствии с разработанным графиком внутрибригадно-го обслуживания. Метод КВО позволяет значительно уменьшить численность обслуживающего персонала, поднять производительность труда и заработную плату рабочих, улучшить качество обслуживания установок, повысить профессионально-квалификационный уровень рабочих.

Любой вид разделения труда предполагает кооперацию, т. е. совместную деятельность по выпуску продукции или по выполнению работ. Формы кооперации труда зависят от уровня его технического оснащения, методов организации производственного процесса, характера и степени разделения труда. Кооперация труда на предприятии достигается установлением согласованных заданий по выпуску продукции. Простейшая форма кооперации труда — производственные бригады. В нефтепереработке различают специализированные и комплексные бригады, организованные для обслуживания установок или выполнения основньус и вспомогательных работ. Производственные бригады связаны между собой производственным процессом. В этом выражается внутризаводская кооперация, характеризующаяся коллективным трудом, товарищеской взаимопомощью.

В нефтепереработке (нефтехимии) в основном производстве создаются специализированные бригады для обслуживания установок. В их составе операторы, помощники операторов, машинисты, слесари и другие работники; возглавляет бригаду старший оператор или начальник смены. Для обслуживания одной установки в зависимости от длительности рабочего дня создают четыре или пять бригад.

В нефтепереработке (нефтехимии) в основном производстве создаются специализированные бригады для обслуживания установок. В их составе операторы, помощники операторов, машинисты, насосники, слесари и другие работники; возглавляет бригаду старший оператор или начальник смены. Для обслуживания одной установки в зависимости от длительности рабочего дня создают четыре или пять бригад.

Следовательно, бригада — это группа разнородных по квалификации, профессии и функциям рабочих, объединяемых для обслуживания определенного рабочего места или выполнения определенного круга работ (бурения скважин, ремонта и т. д.). Способ формирования бригад может быть различен. Бригады могут быть сменные или сквозные, специализированные или комплексные, универсальные. Характер бригад зависит от условий производства, от развития техники, технологии и местных условий производства. Так, в бурении в зависимости от условий производства создаются комплексные (универсальные) и специализированные бригады. Хорошо себя зарекомендовали комплексные буровые бригады в отдаленных нефтяных районах. Такие бригады включают работников, осуществляющих непосредственно процесс бурения, и звено вышкомонтажников, выполняющих все стадии строительства скважин (кроме подготовительных работ к вышкостроению). В нефтепереработке (нефтехимии) в основном производстве создаются специализированные бригады для обслуживания установок. В их составе операторы, помощники операторов, машинисты, насосники, слесари и другие работники; возглавляет бригаду старший оператор или начальник смены. Для обслуживания одной установки в зависимости от длительности рабочего дня создают четыре или пять бригад.

рассматривается как второе поколение системы МРП (см. [М 126]), причем поколения в данном случае различаются не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и номенклатуре функций. Система МРП-2 включает в себя функции системы МРП (например, планирование потребности в материалах), а также ряд новых функций, проектирование, управление технологическими процессами и др. Решение задач расчета потребности в материалах в системе МРП-2 решается совместно с задачами прогнозирования, управления запасами и закупками и др. При решении задач прогнозирования осуществляются разработка прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом затрат на их содержание и качество обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций с целью выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов. При решении задач управления запасами в системе МРП-2 производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, в том числе по методу ABC (см. [М 76]), выдача сообщений о приближении запасов к критической точке. У системы МРП-2 значительно более короткий срок окупаемости по сравнению с МРП, она может быть внедрена за более короткое время. Первые пакеты прикладных программ (ППП) системы МРП-2 разрабатывались в основном для универсальных ЭВМ и стоили относительно дорого, но в последние годы появились недорогие полнофункциональные ППП МРП-2 для миниЭВМ и ПЭВМ. Как правило, в базовую конфигурацию ППП МРП-2 входят планирование поставок сырья, расчет графика производства, контроль деятельности цехов, управление сбытом готовой продукции и закупки сырья. Во многие ППП МРП-2 добавлены функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности и др. По данным проведенных в США исследований применение системы МРП-2 позволяет сократить объем запасов (в среднем на 17% в стоимостном выражении), уменьшить затраты на закупку сырья (на 7%), повысить рентабельность производства.

лений предприятия. Эффективным способом получения поддержки является обеспечение информацией руководителей подразделений. Как минимум, руководители подразделений должны иметь определенные представления об управлении запасами, о производственной программе, степени участия своих подразделений. Эта информация может быть получена на совещаниях, что обеспечивает разностороннюю оценку предпосылок управления запасами. На этих совещаниях следует еще раз подчеркнуть, что целью применения системы является сокращение затрат и улучшение обслуживания заказчиков.

рассматривается как второе поколение системы МРП (см. [М 126]), причем поколения в данном случае различаются не по уровню развития технологии, а по гибкости управления и номенклатуре функций. Система МРП-2 включает в себя функции системы МРП (например, планирование потребности в материалах), а также ряд новых функций, проектирование, управление технологическими процессами и др. Решение задач расчета потребности в материалах в системе МРП-2 решается совместно с задачами прогнозирования, управления запасами и закупками и др. При решении задач прогнозирования осуществляются разработка прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом затрат на их содержание и качество обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций с целью выбора оптимальной стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов. При решении задач управления запасами в системе МРП-2 производится обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья и материалов, учет запасов в разрезе складских ячеек, выбор индивидуальных стратегий контроля и пополнения запасов в разрезе каждой позиции номенклатуры сырья и материалов, в том числе по методу ABC (см. [М 76]), выдача сообщений о приближении запасов к критической точке. У системы МРП-2 значительно более короткий срок окупаемости по сравнению с МРП, она может быть внедрена за более короткое время. Первые пакеты прикладных программ (ППП) системы МРП-2 разрабатывались в основном для универсальных ЭВМ и стоили относительно дорого, но в последние годы появились недорогие полнофункциональные ППП МРП-2 для миниЭВМ и ПЭВМ. Как правило, в базовую конфигурацию ППП МРП-2 входят планирование поставок сырья, расчет графика производства, контроль деятельности цехов, управление сбытом готовой продукции и закупки сырья. Во многие ППП МРП-2 добавлены функции прогнозирования, электронного обмена данными, получения финансовой отчетности и др. По данным проведенных в США исследований применение системы МРП-2 позволяет сократить объем запасов (в среднем на 17% в стоимостном выражении), уменьшить затраты на закупку сырья (на 7%), повысить рентабельность производства.

Успех компании зависит не только от выполнения своих функций каждым отделом компании, но и от степени координации их действий; так, некоторые из них слишком часто ставят свои интересы выше интересов компании и потребителя. Кредитный отдел может в течение длительного времени рассматривать выделение выгодного кредита покупателю, опасаясь попасть в «долговую яму». Однако пока клиент ждет решения своей участи, продавец также находится в состоянии неопределенности. Транспортный отдел выбирает для перевозки товаров железную дорогу, и снова потребителю приходится ждать. А в результате каждый отдел "компании, исходя из собственного понимания интересов дела, вносит свою лепту в снижение уровня обслуживания заказчиков.

В определенной степени услуги, предлагаемые той или иной компанией, представляют собой функцию ее резервных запасов, и наоборот: резервные запасы компании являются функцией ее услуг. Ясно, что компания будет пытаться минимизировать уровень своих резервных запасов в соответствии с декларйрованной'ею стратегией обслуживания заказчиков. И здесь опять возникает необходимость компромисса — на этот раз между издержками хранения резервных запасов, предназначенных для приспособления к неожиданным колебаниям спроса, и выгодами, получаемыми компанией при поддержании такого уровня обслуживания своих клиентов.

3) осуществляемой данной компанией стратегии обслуживания заказчиков.

Применяется при выборе очередности обслуживания заказчиков, составлении графиков товарных поставок и др.; позволяет изучить складывающиеся закономерности поступления массовых заявок на обслуживание, правильно определить оптимальную очередность их выполнения.

Критерии оценки включают объемы сбыта в натуральном и стоимостном выражении; прибыльность; уровень товарных запасов; качество демонстрации товаров и их и размещение на полках и в витринах магазинов; успехи в завоевании новых клиентов; возможности по сбыту и маркетингу; качество обслуживания заказчиков; информацию о рынке, предоставляемую дистрибьюторами компании-производителю; способность и готовность дистрибьюторов выполнять свои обязательства, их отношение к делу и личные качества.

Между затратами на физическое распределение и уровнем обслуживания заказчиков не только существует определенный взаимный баланс, здесь возможны также и конфликты между элементами собственно системы физического распределения. Например, менеджер, ответственный за товарные запасы, может стремиться снизить запас для уменьшения затрат, но если это приводит к возникновению дефицита, результатом может оказаться повышение затрат на другом участке: перевозчик может запросить более высокую цену в связи с необходимостью осуществления срочной доставки. Дешевые контейнеры могут снизить затраты на упаковку, но повысить затраты на обеспечение сохранности товара при транспортировке. Этот факт, а также необходимость согласовывать исполнение заказов, решения по поддержанию товарных запасов и транспортировке означают необходимость управления физическим распределением как единой системой, чтобы менеджер мог видеть весь процесс в целом. Основная задача, выполняемая менеджером по физическому распределению, состоит в разрешении существующих в системе внутренних конфликтов с целью минимизации общих затрат при требуемом уровне обслуживания заказчиков.

Необходимо установить определенные стандарты обслуживания заказчиков. Стандарт обслуживания заказчиков может состоять, например, в том, чтобы 90 процентов всех заказов выполнялось в течение 48 часов после их поступления, а стопроцентное выполнение заказов занимало 72 часа. Более высокие стандарты обслуживания заказчиков обычно означают большие затраты, поскольку при этом возрастает уровень необходимого запаса товаров. Создание такого запаса связывает оборотный капитал, поскольку чем больше создаваемые запасы, тем больше средств должно быть вложено в оборотный капитал. Менеджер, управляющий физическим распределением, должен знать затраты на поддержание различных стандартов обслуживания заказчиков (например, для 80, 90 и 100 процентов заказов, доставка которых осуществляется в течение 48 часов) и на дополнительные услуги заказчикам, возникающие в результате повышения стандартов.

1. Обслуживание заказчиков: какой уровень обслуживания заказчиков требуется обеспечить?

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность