|
Организации естественно
Данная глава посвящена коммуникациям — тому, в чем каждый участвует ежедневно, но лишь немногае делают это достаточно согласнованно. Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, как выяснится далее, коммуникации — это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг — это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, — смысл может быть утрачен. Цель данной главы — ознакомить с природой и сложностями коммуникаций, с потенциальными западнями на пути к пониманию сути сообщений, а также с тем, что можно предпринять, чтобы белее эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.
СОЦИАЛЬНОЕ РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ — достижение желательных перемен в соц. среде организации. Соответственно целями С.р.о. являются: совершенствование соц. структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в т.ч. регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников; стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой соц.-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей,
Специальные функции управления связаны с достижением его конкретных целей. Общая функция управления — регулярная деятельность любого специализированного органа управления. Эта функция реализуется в планировании (выработка целей, обоснование темпов и пропорций развития), организации (достижение соответствия состояния системы плановым целям на основе совершенствования управляющей и управляемой систем), стимулировании (установление непосредственной и ясной связи между степенью достижения цели управления и величиной материальных и других социальных благ, выделяемых соответствующему трудовому коллективу), учете и контроле (оценка соответствия результатов деятельности плановым заданиям, нормативам и лимитам), координации и регулированиии (устранение отклонений от запланированного хода работы и порождающих их причин).
Очевидно, что основная цель организации — достижение следующего условия: «Деньги (2) > Деньги (1)». Разница, как положительная, так и отрицательная, между этими двумя показателями в дальнейшем формирует финансовый результат организации. Соотношение между отдельными элементами оборотных средств определяет их структуру:
Комплексный анализ финансового состояния предполагает достаточно полное исследование всех факторов, оказывающих влияние на улучшение финансовых результатов деятельности организации, достижение которых в конечном итоге и является основной целью деятельности организации. Результаты проведенного анализа должны быть использованы администрацией
Комплексный анализ финансового состояния предполагает достаточно полное исследование всех факторов, оказывающих влияние на улучшение финансовых результатов деятельности организации, достижение которых в конечном итоге и является основной целью деятельности организации. Результаты проведенного анализа должны быть использованы администрацией
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей, т.е., говоря иначе, цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.
Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.
Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.
ЦЕЛОСТНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ
9. Результаты работы организации. Достижение организации в отношении запланированных целей и удовлетворения потребностей и ожиданий всех сторон ее деятельности оценивается через показатели прибыли и убытков, объемов продаж, размера фондов и займов, движения финансов. Эффективность деятельности характеризуется относительными показателями, показывающими финансовую устойчивость, ликвидность, рентабельность.
Такие зависимости между операциями (в частности, производством) и другими функциями организации, естественно, могут вести к возникновению конфликтов. Служба маркетинга, например, может жаловаться на то, что производство недостаточно гибко реагирует на неординарные запросы клиентуры. Производственники же могут обвинять службу маркетинга в том, что последняя обещает клиентам все, что только им вздумается, без всякой проверки ВСЗРЛСЖНССТСЙ производства. Производство, например, требует фонды для приобретения нового оборудования, а финансовая служба считает, что капиталы нужно накопить самим за счет снижения объема материально-технических запасов.
Этот коэффициент показывает, сколько копеек прибыли приходится на каждый рубль активов, т.е. насколько эффективно используются ресурсы организации. Естественно, у организаций более фондовооруженных этот показатель ниже. Повысить его за счет снижения внеоборотных активов можно, используя арендованные основные средства, а также уменьшая величину оборотных активов. Последнее, правда, приводит к снижению платежеспособности и увеличению рисков.
Принятие решений в индивидуалистской организации строится по принципу меньшинства или права вето. То есть решение не принимается, если против него выступает меньшая часть членов или хотя бы один член организации. Естественно, что применение на практике такого подхода требует наличия в организации соответствующей культуры. Принцип меньшинства помогает устранить популизм в действиях руководства, помогает ему выработать умения слу-
организации. Естественно, что условия окружающей среды весьма разнообразны. Однако можно выделить ряд стандартных типов условий, имеющих отношение к процессу образования стратегических альянсов (рис. 31).
Если мастер-бюджет составляется для предприятия или компании в целом, то расчет доходов и расходов ведется для всех продуктов (изделий и услуг), всех видов бизнеса без выделения бюджетной (финансовой и инвестиционной) составляющей каждого из них. Мастер-бюджет (по аналогии и по сходной технологии с таким же бюджетом для компании в целом) может быть составлен и для отдельной составляющей компании (структурного подразделения, бизнеса, контракта, группы продуктов) с последующей консолидацией в сводные мастер-бюджеты уже для всей организации. Естественно, что получаемая в результате составления мастер-бюджета информация во втором случае будет ценнее, чем в первом, с точки зрения выработки и принятия управленческих решений. При изучении технологии бюджетирования рассмотрим технологию составления мастер-бюджета.
организации.) Естественно, по мере того, как они приживаются, они часто становятся содержимым библиотеки
2 Процессуальный подход — предполагает возможность реализации программы развития организации лишь в процессе совместной работы преподавателя с персоналом организации. В рамках этого подхода проект предполагаемых действий может быть создан и главное — реализован только при активном участии управленческого персонала организации. Естественно, что в рамках такого подхода к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с его ориентацией на партнерское взаимодействие с преподавателем-тренером и возможностью активного участия В учебном процессе. В отличие от первого подхода в данном случае у слушателей, помимо набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладение новыми способами решения проблем как в процессе индивидуальной деятельности, так и освоения эффективных приемов групповой работы. То есть в этом случае целью обучения является не столько передача определенной суммы знаний, сколько формирование ориентации обучаемых на изменение индивидуального и группового поведения. Типы учебных ' Исходя из задач организационного развития можно программ выделить следующие типы учебных программ
Благодаря функционированию системы управления организацией (фирмой) достигается выполнение цели организации определенного уровня. Обычно принято выделять четыре уровня «лестницы целей» организации (естественно, для достижения целей каждого уровня необходима определенная информация). Соответственно информационную структуру организации целесообразно представить в виде четырехуровневой пирамиды (рис. 3.5).
Стадия частичного свертывания. Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается, и позиция организации естественно также начинает ослабевать. Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.
1. Научение поведению в организации. Естественно, организация заинтересована в том, чтобы ее члены вели себя определенным образом. Возможный подход к решению данной проблемы — это подбор людей с определенными качествами, которые могут гарантировать желаемое для организации поведение ее членов. Однако следует признать, что он имеет ограниченное применение.
Поясним значение термина «ключевой специалист». На Западе этот термин обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только «закрыть» направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутинговых фирмах, помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Найм на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е годы глава концерна «Дженерал Электрик» А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию могут быть произведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала.
Осуществлению налогового Отчетливо представить Отчетными показателями Отчетного показателя Обязательств участниками Отчетность организаций Отчетность подразделяется Отчетность представляется Отчетность составлена Отчетности аудиторская Отчетности финансовые Отчетности информации Отчетности используются вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
