|
Организации внутрифирменного
Внутренние переменные организации, представляющие людей и технические компоненты.
Концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации (внутренние переменные) и окружающей
ВНУТРЕННИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные, в основном, являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе. Так, монотонность и усталость, связанные с работой на конвейере, например «Дженерал Моторс» не может преодолеть, отказавшись от сборочных конвейерных линий, потому что, поступив так, компания поставит под угрозу свое существование. Вместо отказа от конвейера руководство признает его неблагогфиятное воздействие на работников и производительность и принимает меры, снижающие это отрицательное влияние.
СОЦИОТЕХНИЧЕСКИЕ ПОДСИСТЕМЫ. Вы, конечно, помните, что организации — это открытые системы. Рис. 3.8. нельзя рассматривать как адекватную, полную модель переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Внешние переменные, как написано в следующей главе, тоже сильно влияют на организацию. Рис. 3.8. правильнее было бы рассматривать как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотсхничсскими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД (CONTINGENCY APPROACH) — концепция, утверждающая, что оптимальное решение есть функция факторов среды в самой организации ( внутренние переменные) и в окружающей среде (внешние переменные). В данном подходе сделана попытка интегрировать отдельные аспекты исторически предшествующих школ управления путем сочетания определенных приемов. Концепция управления в конкретных ситуациях для более эффективного достижения целей организации. Известен под названием "конкретный подход".
Внутренние факторы — ценовая политика организации, структура активов, методика оценки запасов.
Для целей анализа важное значение имеет классификация факторов (рис. 58), деление их на внутренние (которые в свою очередь подразделяются на основные и не основные;) и внешние. Внутренними основными называются факторы, определяющие результаты работы организации. Внутренние не основные факторы, хотя и определяют работу производственного коллектива, но не связаны непосредственно с сущностью рассматриваемого показателя: это структурные сдвиги в составе продукции, нарушения хозяйственной и технологической дисциплины. Под внешними понимают факторы, которые не зависят от деятельности производственного коллектива, но количественно определяют уровень использования производственных и финансовых ресурсов данной организации. Социальные факторы могут быть зависимы от деятельности производственного коллектива, поскольку они входят в орбиту планирования социального развития организации. То же касается природных и финансово-экономических условий.
— варианты организации бухгалтерского учета в организации, внутренние правила и должностные инструкции;
Содержание и построение показателей отчетности, их взаимная увязка определяются потребностями хозяйственного руководства и контроля за выполнением плана. Различные формы отчетности, в которых сопоставляются показатели отчетного периода с фактическими данными за предыдущий период, служат важнейшим материалом для контроля за развитием хозяйства и базой для определения дальнейшего улучшения и роста организации. Изучение данных отчетности позволяет выявить и привести в действие имеющиеся в организации внутренние резервы. На основе анализа отчетных данных дается оценка деятельности не только отдельных субъектов, но и целых отраслей в масштабе государства.
Внутренние стандарты составляют часть организационно-распорядительной документации и системы внутреннего контроля аудиторской организации. Внутренние стандарты должны содержать такие реквизиты, как порядковый номер стандарта.
Наличие системы внутренних стандартов и ее методологического сопровождения служит показателем профессионализма деятельности аудиторской организации. Внутренние стандарты представляют интеллектуальную собственность аудиторской организации, ее «ноу-хау». Сотрудники не должны разглашать содержание внутренних стандартов и использовать их вне деятельности данной организации. Внутренние стандарты могут предусматривать регламентирование ответственности за невыполнение их специалистами аудиторской организации.
• Проблемы организации внутрифирменного планирования;
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия.
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстро меняющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Порой отдельные структурные подразделения начинают работать как мини-предприятия, не являясь при этом самостоятельными юридическими лицами. Другими словами, начинается процесс формирования децентрализованной организационной структуры предприятия. (Конечно же, организационная структура большинства российских организаций по-прежнему остается высокорегламентированной в сравнении с западными предприятиями. Российским организациям предстоит еще долгий путь в этом направлении, но движение уже начато.)
Рыночные отношения требуют новых подходов к организации внутрифирменного управления. В условиях быстроменяющейся рыночной среды существенно возрастает поток информации, которую необходимо обработать для принятия единственно правильного управленческого решения. Расширяется спектр управленческих задач, решаемых руководителями производств. Появляется потребность в разделении всех полномочий, в том числе и в части принятия управленческих решений. Как следствие возникает необходимость в формировании децентрализованной организационной структуры предприятия.
4- организации внутрифирменного контроля;
Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или фирмы и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.
Венцом всех усилий по организации внутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. В сущности без этого документа реальная постановка внутрифирменного бюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроля невозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему или, как модно сейчас говорить, — в единый управленческий контур, а также по их согласованию и исполнению. Именно с помощью такого графика можно оптимизировать графики составления отдельных (основных и операционных) бюджетов, последовательность, сроки их представления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных ЦФО, ЦФУ и МВЗ в бюджетном процессе как между собой, так и с различными подразделениями высшего уровня управления (ПЭО, финансовый отдел, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.).
В рамках программы на основе уникальных методик и системы компьютерных тренингов предполагается обучить слушателей методам и практическим процедурам постановки и Организации внутрифирменного бюджетирования, финансового планирования и управленческого учета, реструктуризации бизнеса, технологии составления, обработки и консолидации различных видов бюджетов, разработки мер по повышению финансовой устойчивости предприятия в условиях повышенной неопределенности, организации внутрифирменного бюджетирования, системам контроллинга, процедурам бюджетного контроля.
Цель программы: повысить квалификацию руководителей предприятий и фирм, руководителей и специалистов финансовых, бухгалтерских и планово-экономических служб в области управления финансами и организации внутрифирменного бюджетирования, отработать навыки составления оптимальных финансовых планов.
2. Назовите основные требования, предъявляемые к организации внутрифирменного
Критерий качества такой помощи — уровень организации внутрифирменного
Отдельными предприятиями Отдельными сотрудниками Отдельным экономическим Отдельным гражданам Отдельным исполнителям Отдельным месторождениям Отдельным операциям Обеспечения дальнейшего Отдельным процессам Отдельным сегментам Отдельным технологическим Отдельной организации Отдельного индивидуума вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
