|
Организационные преобразования
2. Установите соотношения полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает цель команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства.
Организационные подразделения (например, отделы, секции) затраты по отделам или отражение рентабельности бюджетное планирование и контроль специфические решения (например, закрытие деятельности) оценка результатов деятельности частные решения (например, изъятие инвестиций)
Управленческий учет может быть ограничен подразделениями предприятия — отдельные изделия, виды деятельности, организационные подразделения, центры ответственности.
Формирование хозяйственных и географических сегментов. Стандарт рекомендует формировать хозяйственные и географические сегменты как организационные подразделения компаний, не стремиться создавать сегменты только для внешней отчетности. Последнее ведет к ошибкам и напряжению при подготовке информации, снижает контрольные возможности управленческого персонала при оценке результатов и предстоящего на будущее распределения ресурсов.
Основу организационного обеспечения инвестиционного менеджмента составляет формируемая на предприятии структура управления его инвестиционной деятельностью, элементами которой являются отдельные менеджеры, службы, отделы и другие организационные подразделения аппарата управления. Так как система инвестиционного менеджмента является составной частью общей системы управления предприятием, структура управления его инвестиционной деятельностью должна быть интегрирована с общей организационной структурой управления. Такое интегрирование позволяет снизить общий уровень управленческих затрат, обеспечить координацию действий системы инвестиционного менеджмента с другими управляющими системами предприятия, повысить комплексность и эффективность контроля реализации принятых решений.
организационные подразделения, участвующие в процессе, а также
Формирование хозяйственных и географических сегментов. Стандарт рекомендует формировать хозяйственные и географические сегменты как организационные подразделения компаний, не стремиться создавать сегменты только для внешней отчетности. Последнее ведет к ошибкам и напряжению при подготовке информации, снижает контрольные возможности управленческого персонала при оценке результатов и предстоящего на будущее распределения ресурсов.
— Все программы должны быть обеспечены руководителями и их непосредственными подчиненными, исключая каких-либо еще штатных сотрудников. Программы нельзя рассматривать как организационные подразделения в обычном смысле этого понятия; программы — это группы руководителей, задачей которых является определение, организация, координация и контроль действий, которые необходимы для достижения поставленных целей и которые осуществляются другими лицами. Следует иметь в виду, что лица, осуществляющие подобные действия, не находятся в непосредственном подчинении у группы (последняя имеет возможность лишь контролировать их действия).
Рассмотрим теперь положение руководителя самого нижнего уровня, например 1.1.1. Совет, организованный при таком руководителе, включает его самого, всех тех, кто работает под его руководством, даже если эти лица не являются руководителями, и его вышестоящего начальника 1.1. Очевидно, что для обеспечения такой структуры необходимо, чтобы низовые организационные подразделения были достаточно малочисленными, так как только в этом случае «представительство всех», в которое входят те, кто находится на нижнем уровне иерар-
Цель инжиниринга бизнес-процессов — достижение максимально эффективных бизнес-решений. Ответственность за инжиниринг могут нести организационные подразделения, группы внедрения проектов по инжинирингу бизнес-процессов или даже сами владельцы бизнес-процессов. Если разработка финансовых механизмов может находиться в ведении одного отдела, то другие виды бизнес-процессов не поддаются столь жесткой регламентации. Рекомендуется поручать инжиниринг тем организационным структурам, которые отвечают непосредственно за бизнес-процессы.
Временные организационные подразделения
о Организационные преобразования
Организационные преобразования
Вариантов создания венчурных фирм, малых наукоемких предприятий, лабораторий "фирменной" науки - множество. В идеале каждый НИИ, ВУЗ должен обзавестись малым предприятием. При этом велика роль государства. Местные органы власти должны всемерно поощрять организационные преобразования в сторону развития предпринимательства в научно-технической сфере. Потенциальным предпринимателям следует помогать, выдавать стартовый капитал, разумеется, на возвратной основе, обеспечивать производственными помещениями. Их нужно "выращивать", как это делают за рубежом, создавая "тепличные" условия. Работать в науке значительно труднее, чем на производстве.
? организационные преобразования, нацеленные, в общем, на повышение конкурентоспособности вы-
Можно выделить два основнцх направления совершенствования координации в подсистеме управления материальным потоком на фирме. Первое направление — это усиление взаимодействия между различными функциональными звеньями за счет улучшения различных экономических механизмов, использование которых выступает как один из основных путей обеспечения координации между различными функциональными областями в пределах фирмы. Второе направление — достижение необходимого уровня координации через организационные преобразования в структуре корпорации. Эти направления, как правило, на практике не противопоставляются друг другу, а развиваются параллельно, дополняя друг друга, причем их оптимальное соотношение- рассматривается как необходимое условие успеха при формировании подсистемы управления материальным потоком. Важной задачей при формировании подсистемы выступает также обеспечение такого баланса между процедурными и организационными механизмами, который в наибольшей степени соответствовал бы условиям данной фирмы.
Организационные преобразования
Фактор новых задач и функций. Организационные преобразования всегда предполагают появление новых задач, направлений деятельности, корректировку прежних функций и другие новации в деятельности энергокомпании. При этом очень важно, чтобы новые задачи и функции выполнялись максимально эффективно - от этого зависит успех начала преобразований. Поэтому нужно быстро и точно определить, каких специалистов (с какими знаниями, опытом, умением) необходимо подобрать на новые должности (или прежние, но с новыми функциями). Это можно сделать с помощью анализа, с одной стороны, рабочего места (должностного поста) и основных его
Реорганизация газовой отрасли еще не завершена и в ближайшем будущем предстоит продолжить организационные преобразования направленные на преодоление монополизма и развития внутреннего рынка газа РФ.
Впрочем, на практике все оказывается не так уж и просто. Крупные фирмы порой тратят до пяти-десяти млн. долларов на CRM-системы и получают при этом совершенно неудовлетворительные результаты. Менее 30% компаний, использующих систему CRM, считают, что им удалось окупить соответствующие вложения. Основные проблемы связаны вовсе не с программным обеспечением (жалобы на него поступали только в 2% случаев). CRM-Forum объясняет неудачи следующими причинами: организационные преобразования (29%), политика/инерция компании (22%), непонимание принципов CRM (20%), ошибки планирования (12%), неправильное использование CRM (6%), бюджетные проблемы (4%), программные сбои (2%), неправильные рекомендации (1%), прочее (4%).56
В этой стратегии обращается внимание на планирование и усовершенствование заведенного порядка. (Организационная культура, основанная на командном духе, должна быть поддержана организационной структурой, которая может стать менее иерархичной. Организационные преобразования могут основываться на всеобщей системе управления качеством (TQM).
• Развитие внутрифирменного предпринимательства. Корпоративное руководство со все большей энергией пытается привнести дух новаторства с помощью специальных программ и сделать своих служащих держателями акций (через оплату труда акциями), поощряя проявляемую ими инициативу. Организационные структуры, базирующиеся на малых группах, получают все большее распространение. После успешного использования малых групп фирмой Apple, добившейся очевидных результатов на рынке персональных компьютеров, IBM создала свой вариант малых бригад (автономные трудовые отряды); эксперименты в этой области продолжаются и во многих других компаниях. В некоторых корпорациях между этими малыми группами преднамеренно организуют серьезную внутрифирменную конкуренцию. Формирование малых групп коснулось и высших эшелонов управления. Высшая должность в компании не обязательно поручается одному лицу. Фирма Intel, например, возглавляется триумвиратом. Заводы фирмы Siemens — двумя директорами (по экономике и технике). Поворот от управления человеком к управлению группой или организацией продемонстрировал в 1984 г. один из «хрестоматийных» управляющих Японии — Ёбору Гото (Yoboru Goto). Он возглавлял тогда «Токийскую группу бизнеса», объединяющую 288 компаний. Ё. Гото руководил империей железной рукой. Но в 1984 г. он провел организационные преобразования, в результате которых конгломератом стала руководить группа высших управляющих, органически связанных между собой по горизонтали.
Отдельным процессам Отдельным сегментам Отдельным технологическим Отдельной организации Отдельного индивидуума Отдельного потребителя Отдельного сотрудника Отдельному предприятию Отделение отделение Отечественные предприниматели Обеспечения финансовых Отечественных производителей Отечественным производителям вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
