|
Организационным окружением
Там показано, что при несовместимости корпоративной культуры со стратегией при сильно значимых для компании задачах, она может попасть в зону катастрофического риска, не достигнув успеха. Наш опыт управленческого консультирования предприятий различных отраслей и форм собственности показывает, что стратегические изменения в организации, как уже сказано выше, встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей, если не было проведено соответствующей подготовительной работы. Так, на ряде предприятий в процессе инновационных преобразований потребовалось переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами. Активный процесс обучения позволил провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития и новой стратегии.
6. Есть ли различие в употреблении термина «замораживание» по отношению к организационным изменениям и по отношению к разрешению конфликтов?
Отметим, что рост должен быть долгосрочной целью развития любого предприятия (фирмы), поскольку именно он обеспечивает увеличение доходов. Предприятие последовательно переходит от одного этапа роста к другому и от одного цикла своего развития к другому. В течение одного цикла роста структурные изменения приводят к изменению в цикле управления, к некоторым организационным изменениям. В соответствии с этапами цикла роста можйо выделить соответствующие стратегии:
Стратегия диверсификации, в отличие от предыдущих трех, стоит особняком. Поскольку эти 3 стратегии предполагают использование одних и тех же технических, финансовых и других ресурсов для имеющегося ассортимента продукции, а диверсификация требует, в основном, новых навыков, новой техники и нового оборудования. В результате это почти всегда неизбежно ведет к физическим и организационным изменениям в структуре бизнеса, что означает почти полный разрыв с предыдущим опытом .деятельности компании.
организационным изменениям. Однако можно определить области эффективного
Методы преодоления сопротивления организационным изменениям
3) функциональную интеграцию — вариабельность функциональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
Стратегия сдерживания организационных изменений требует от менеджера использования своего профессионального мастерства для того, чтобы убедить собственников и руководство компании, а также силы, толкающие к организационным изменениям, в том, что им лучше примириться с существующим положением дел и воздержаться от переустройства, так как оно по тем или иным причинам нежелательно или невозможно в данный момент. Эта же стратегия уместна, когда необходимо преодолеть установку на революционное организационное изменение в пользу эволюционного.
• психологическая диагностика профессионально важных качеств менеджеров и ведущих сотрудников для прогноза темпов их профессионального роста и способности профессиональной адаптации к новым условиям, требованиям и организационным изменениям.
Организационные изменения, проектируемые в каком-либо объекте, требуют первоначальной оценки уровня организации данной системы для точности вырабатываемых предложений по совершенствованию объекта и своевременной корректировки методических подходов в соответствии с восприимчивостью системы к организационным изменениям.
¦ выживание: сохранение достигнутых показателей по доходу, рынку, стратегические альянсы, сроки и задания по организационным изменениям и т.д.;
поведения по отношению к отдельным ее членам и создать состояние свободы выбора форм поведения для таких ее членов, они могут найти свое место в организации и приносить ей пользу; г) "бунтарь" — индивид не приемлет ни норм поведения, ни ценностей организации. Он входит в открытое противоречие с организационным окружением, создает конфликтные ситуации. Многие замечания таких людей бывают справедливыми, но в целом они порождают множество проблем при управлении организацией (см. рис.).
Системно поведение человека в организации может быть представлено с двух позиций: 1) с позиции взаимодействия человека с организационным окружением (в этом случае человек находится в центре модели) и 2) с позиции организации, включающей в себя индивидов (в этом случае организация как целое является исходной точкой рассмотрения).
• Человек, взаимодействуя с организационным окружением, получает от него побуждающие к действию стимулирующие воздействия.
В случае рассмотрения взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом системная модель этого взаимодействия имеет следующий вид (рис. 1.2).
В данной главе рассмотрение взаимодействия человека с организационным окружением будет дано с позиций первой модели.
Работа человека в организации представляет собой процесс постоянного его взаимодействия с организационным окружением. Это очень сложный и многоплановый процесс, являющийся исключи-
тельно важным для обеих сторон. Зачастую этот процесс является болезненным для обеих сторон. Отладить его очень нелегко. Каждый человек, входя в новую организацию, сталкивается с множеством проблем взаимодействия с организационным окружением. Многие коллизии возникают и в организационном окружении, так как оно обязательно претерпевает деформации и изменения с появлением нового члена в организации. В дальнейшем может быть налажено безболезненное взаимодействие личности и окружения внутри организации. Однако в большинстве случаев это малоустойчивое взаимодействие, что проявляется в возникновении напряжения в отношениях между человеком и организацией и в возможном разрыве их взаимодействия.
В каждой конкретной ситуации возникновения трудностей и проблем взаимодействия человека с организационным окружением могут быть найдены конкретные, соответствующие данной ситуации причины, породившие эти проблемы. Однако несмотря на ситуаци-онность этих проблем, можно указать на два основополагающих момента, лежащих в основе большинства причин, вызывающих непонимание, противодействия и конфликты во взаимодействии человека с организационным окружением. Данными моментами являются:
Для того чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли o;i может и готов выполнять и какую роль ему предполагает дать организация. Очень часто именно несоответствие роли, которую предлагает организация человеку, его претензиям занимать определенное место в организации, является основой конфликта между человеком и организационным окружением.
свободное «место» для человека и сама принимает человека на этс место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. Дан ные проблемы определяют не только, сможет ли человек войти i организацию. От их решения во многом зависит и то, как челове! будет функционировать в организации, как будет строиться его вза имодействие с организационным окружением.
Необходимым условием успешного вхождения в организации для каждого ее нового члена является изучение системы ценностей норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для данной организации. При этом нет необходимости изучать всю совокуп ность ценностей и норм, существующих в организации. Важно знат! те из них, которые являются ключевыми на первом этапе взаимодей ствия человека с организационным окружением и без знания кото рых могут возникнуть неразрешимые конфликты между человеко\ и окружением. Установление системы таких норм и ценностей * соответствующее описание их является важной задачей руководства в частности лиц, ответственных в организации за кадры. Вступаю щий в организацию человек также должен осознать значимость v необходимость этого обучения и рассматривать его как часть «цены» которую он должен «заплатить» за вхождение в организацию. Ylpv этом он должен понимать, что это поможет ему существенно сокра тить «плату» за конфликты, которые будут возникать между ним v организационным окружением в будущем.
Отдельного сотрудника Отдельному предприятию Отделение отделение Отечественные предприниматели Обеспечения финансовых Отечественных производителей Отечественным производителям Отечественной литературе Отечественной статистике Отечественного оборудования Отгружает продукцию Отгрузкой продукции Отклоняющей компоновки вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
