|
Организационная эффективность
противоположность "бюрократическим" или жестким организационным структурам управления, подобно тому как это делают живые организмы.
Важным моментом перехода строительных предприятий к адаптивным структурам является и то, что при этом не происходит коренного изменения прежней организационной структуры. При применении адаптивной организационной структуры происходит наложение вновь созданных структур на постоянную структуру строительного предприятия и сочетание элементов, присущих той и другой организационным структурам.
При функциональной (комбинированной) организации структуры бухгалтерии ее специальные структурные подразделения (по центрам ответственности и другим организационным структурам), выполняют замкнутой цикл работ. Права главного бухгалтера в этом случае передаются руководителем подразделений бухгалтерий в пределах установленной компетентности. Такая структура аппарата бухгалтерии применяется в крупных организациях и в организациях, в которых созданы центры ответственности на базе организации внутрихозяйственной кооперации, аренды и т.д.
Помимо чисто технологических различий, касающихся собственно составления бюджетов для ЦФО, ЦФУ и МВЗ, особенностей консолидации (составления сводных бюджетов), есть еще один аспект. Как правило, выделение ЦФО более характерно для компаний с дивизиональ-ной организационной структурой управления или холдингов2, а ЦФУ и МВЗ свойственны линейно-функциональным организационным структурам управления. Хотя жесткого разделения здесь нет и быть не может. В одной и той же организации на различных уровнях управления одновременно могут существовать ЦФО, ЦФУ и МВЗ. В составе ЦФО может быть несколько ЦФУ и МВЗ наряду с теми, что выделены на уровне предприятия или фирмы в целом.
этим двум организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
1.3. Зарубежный опыт перехода предприятий к новым организационным структурам 35
- обоснована целесообразность перехода предприятий строительного комплекса от линейно-функциональных структур к новым организационным структурам, которые способны адаптироваться к быстроменяющейся окружающей среде и потребностям самого предприятия в условиях рыночной экономики;
организационным структурам
Анализ эволюции организационных структур отечественных предприятий и опыта перехода предприятий строительного комплекса стран с развитой рыночной экономикой к новым организационным структурам показал, что организационная структура является очень гибким элементом, постоянно анализируемым и сознательно изменяемым с целью достижения наибольшей слаженности, экономичности и результативности производства.
По мере развития народного хозяйства возникает необходимость приведения системы управления строительством в соответствие с уровнем развития производительных сил и производственных отношений, с новыми тенденциями и изменениями в социально-экономической структуре нашего общества, в соответствие с новыми экономическими условиями. Это может быть решено путем реструктуризации строительных предприятий основным направлением которой является переход к новым организационным структурам управления. Разработка методических положений построения на основе существующей новой организационной структуры управления, адаптированной к сложившимся экономическим условиям, ориентированной на потребности рынка и приносящей прибыль и является целью диссертационной работы.
Переход к новым организационным структурам управления является одним из эффективных направлений реструктуризации предприятий с целью повышения их конкурентоспособности. Реструктуризация без наличия соответствующих организационных структур не может быть успешной. Поэтому возникает необходимость в структурах, деятельность которых оценивалась и стимулировалась бы в зависимости от достигнутых результатов реструктуризации. Таковыми могут быть как вновь создаваемые подразделения, так и прежние, функции которых должны быть приведены в соответствие с новыми задачами [18].
Классические стили руководства. Понятие стиля руководства. Авторитарный, демократический и попустительский стили руководства и их организационная эффективность.
Организационная эффективность
Организационная эффективность. Те, кто занимался организационными проблемами, знают, что сама организация, ее структура и деятельность должны быть подчинены целям, которые предприятие решает достичь. Однако подобное положение оставалось более в теории, чем претворялось на практике, до внедрения управленческого учета, а причина этому должна быть понятна. Как можно было управлять теми, кто отвечал за организационную работу, используя цели, которые часто бывали туманными, если не бессмысленными? Однако благодаря организации управленческого учета на конкретные задачи сейчас стало возможным строить организацию и вести работу организации исходя из реальных нужд предпринимательства. Довольно легко определить те функции и тех людей, которые необходимы для решения задач, причем становится совершенно очевидным, какие функции и какие люди не нужны. Например, до внедрения у себя программы управленческого учета фирма тратила массу денег на разнообразные программы по поднятию престижа деятельности; в продолжение нескольких лет эти затраты составили несколько миллионов долларов. По внедрении управленческого учета и постановке задач стало ясно, что
Модель Квина — Рорбаха. Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Квином и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это влияние не в одном, а в трех измерениях. Поэтому использовалась модель так называемых «конкурирующих ценностей».
Организационная культура Организационная социализация Организационная эффективность Организационные ритуалы и
Однако во внешней среде растущей сложности и непредсказуемости организационная эффективность зависит от способности сбалансировать конфликтующие цели стабильности и надежности с внедрением результатов исследований и нововведений. Это предопределяет как необходимость осуществления контроля, так и развитие способности к научению. В этой связи некоторые исследователи /106,108/ предлагают выделить две дополнительные формы TQM, которые они называют «всеобщий контроль за качеством» (TQC) и «всеобщее обучение качеству» (TQL). Они постулируют, что эти две формы разделяют основные правила, лежащие в фундаменте TQM, а именно, удовлетворение запросов потребителей и непрерывное улучшение, но переводят эти правила в другую плоскость прин-
Ценности История Приобретенный совместно опыт Совместные истории Совместные Организационная эффективность Руководство к действию
Многие вопросы теории менеджмента связаны с теорией коммуникаций. Это утверждение справедливо даже для таких областей, которые мы характеризуем как эзотерические, например поведение на рабочем месте, организационное развитие или организационная эффективность. Адекватная и полная информация должна своевременно предоставляться всем, кто заинтересован в ее получении. В практике коммерческой организации, когда менеджер связан с кем-либо по работе — будь то вышестоящие лицо, подчиненный или сотрудник, находящийся на одной с ним иерархической ступени, — он всегда обязан это делать, чтобы работа продвигалась. Даже те коммуникации, которые в нашем представлении предназначены просто для оповещения сотрудников о чем-то, всегда косвенно содействуют какому-либо делу; даже если, например, сообщается, что в производственный процесс не вносится никаких изменений. На тактическом уровне теория менеджмента базируется на нескольких принципах, соблюдение которых способствует четкой передаче вашего сообщения, адресованного кому-либо с какой-либо целью. Вам только следует проинструктировать своих сотрудников с тем, чтобы им было проще исполнить то, что вы от них ожидаете.
Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.
Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
2. Организационная эффективность при РУР — это:
Обеспечения доступности Отдельном испытании Отделочные материалы Отечественных экономистов Отечественных организаций Отечественными экономистами Отечественной экономической Отечественной промышленностью Отечественное производство Отечественного производства Отгруженная продукция Обеспечения функционирования Отклонений фактических вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
