|
Организационной структурой
ориентироваться в производственной и организационной структуре предприятия и находить решения по их совершенствованию;
Идея вторичных подразделений применима к любой организационной структуре. На рис. 12.1. показана структура организации, функциональные отделы которой разбиты на вторичные подразделения.
Кроме того, Уэлч провел ряд изменений в оставшейся организационной структуре. Он убрал должности руководителей секторов бизнеса и упростил некоторые другие аспекты формальной организации, а это, кроме зсего прочего, означает, что руководители различных подразделений «Дженерал Электрик» должны обращаться с заявками на финансирование непосредственно к нему.
поиск решений в области стратегии, выхода на рынки сбыта, ориентации в международных финансах, организации общения с деловым миром Запада и Востока. В связи с этим материал главы будет, несомненно, полезен читателю. Однако в ней нет информации о применяемых методах и собственно технологии маркетинга '. Конкретные сведения читатель получит об организационной структуре отделов маркетинга, их роли в деятельности компаний. Подробно описаны задачи внутренних подразделений отделов маркетинга, их связи с другими подразделениями компании. Эти положения дают возможность выработать правильную точку зрения на организацию работы по маркетингу. Когда проблемы маркетинга приобретают актуальность для японской корпорации? Это важный вопрос. Автор дает на него следующий ответ. Развитие современного маркетинга (сбыт и продвижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объективно существуют два условия:
Таким образом, необходимо выбрать теорию, наиболее подходящую для предприятия, разворачивающегося в атмосфере открытости и в постоянном взаимодействии с изменяющейся средой. Однако даже применительно к такой ситуации задачи менеджеров серьезно отличаются. В условиях традиционной модели управляющий достигает своего положения в результате собственных усилий и соответственно в силу выдающихся способностей и знаний. Его задачами были исключительно принятие решений и применение выработанных правил. Однако изменения в современной организационной структуре, технологии и во внешней по отношению к компании среде сделали этот подход нежизнеспособным.
Место бухгалтерской службы в организационной структуре предприятия.
видеть в организационной структуре фирмы некое раз и навсегда застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например,, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы главный совет. В совет кроме него вошли еще два члена. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и » трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.
ние нововведений, реализация многообещающих, но рисковых проектов, быстрое обновление оборудования, ускоренная амортизация и частая смена показателей продукции. В.ф., как правило, реализует стадии прикладных исследований цикла "нововведение — производство". Их преимущество заключается в разработке "узких" специализированных областей научных исследований. Для В.ф. характерна относительная свобода исследований, упрощенная организационная структура и непосредственная связь между исследованием и практикой внедрения результатов. В.ф. образуется по инициативе небольшой группы научно-технических работников с целью внедрения и коммерциализации новых разработок. Подобного рода инициативы финансируются в значительной степени специальными компаниями. Средства предоставляются после экспертизы данной научно-технической идеи и оценки возможности ее внедрения, как правило, на безвозмездной и беспроцентной основе. Кредитор, предоставляющий венчурный капитал, становится совладельцем фирмы, рассчитывая на ее будущий успех. В.ф. существуют в форме независимых инновационных компаний небольшого размера (внешний венчур), а также мелких фирм, созданных на средства и в организационной структуре крупных корпораций (внутренний венчур). Последние имеют финансовую и творческую независимость, могут работать в направлении, необходимом компании для разработки новой продукции, технологии и т.д. Внешний венчур работает над отдельными проектами по индивидуальным программам. Финансирование их деятельности может осуществляться через федеральные ведомства, частные компании, а также некоммерческими организациями.
ВИДЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА - составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экон. системы и сои. отношений в организации. В.а.п. — психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физ. и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; социально-психологическая адаптация — приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; профессиональная адаптация — доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.); организационная адаптация — усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и
экон. механизма управления организацией. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физ. и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.). В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентация-ми. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. Эту информацию, он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым соц. опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой. Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями органи-зационно-экон. механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации — подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или органи-зационно-экон. характера). ВИДЫ ДОКУМЕНТАЦИИ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ — подразделение всей кадровой документации на группы в зависимости от ее функционального назначения. Информационные показатели, содержащиеся в кадровой документации, включены в общероссийские классификаторы технико-экон. информации, позволяющие кодировать анкетно-биогра-
ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи: установление места сотрудника в организационной структуре; разработка программы развития сотрудника;
В соответствии с организационной структурой ВНХР в ГПО разделен на три уровня:
В соответствии с этим на социалистических государственных производственных предприятиях имеется аппарат управления с определенной организационной структурой, который осуществляет управление производством.
Интересный пример дает «Мацусита электрик». Как видно на рис. 3.2, «Мацусита» дает четкое изложение философии корпорации. Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что все опи станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.
Положение продукта в матричной модели «рост — доля рынка» может быть тоже взаимно связано с организационной структурой. Это анализировалось в «Артур Д. Литтл компани» и Р. Майлсом и С. Сноу', но связь оказалась не очень убедительной.
Это значит, что между функциональной организационной структурой и дивизиональной нет существенных различий по норме прибыли.
Взаимосвязи между стратегией и организационной •структурой 102 японских корпораций, изучение которых положено в основу данной книги, представлены в табл. 4.2. В табл. 4.11 показано большое различие в степени распространения структуры с отделениями в Японии и других странах. Доля диверсифицированных компаний в Японии лишь ненамного ниже, а процент оргструктур с отделениями намного ниже, и нет оснований полагать, что эта тенденция претерпит существенные изменения.
На протяжении первых восемнадцати лет со времени учреждения АфБР его деятельность регулировалась соглашением, в соответствии со ст. 3 которого участвовать в банке могли только страны, имеющие «статус независимого государства Африки» [99, с. 174]. Эта статья закрепляла одно из принципиальных различий между организационной структурой АфБР и других международных банков развития, в частности отличие от Межамериканского банка развития и Азиатского банка развития. В противоположность двум последним международным финансовым институтам, основанным при активном участии США и с самого начала оказавшимся под контролем империалистических держав, африканский банк с первых дней своего существования отстаивал самостоятельность. Задача эта осложнялась прежде всего финансовыми трудностями большинства молодых освободившихся государств континента, а также бойкотом, которому его подвергали страны Запада — экспортеры капитала и доноры финансово-экономической «помощи».
По организационному признаку подсистемы формируются по звеньям и ступеням управления в соответствии с организационной структурой управления. Подсистема может охватывать цех, отдел и т. д.
Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Как будет показано в гл. 12, наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.
Если описание рациональной бюрократии покажется читателю знакомым, то это объясняется тем, что практически все, то мы говорили на страницах этой книги об организациях и об управлении ими в основном касалось именно рациональных бюрократических структур. Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной структурой. Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.
3. Агрегирование решений. Если бы для принятия каждого решения требовалась специальная информационная система, ИУС была бы безнадежно сложной. Как считает Акофф: «Решения, для принятия которых требуется одна и та же или значительно перекрывающаяся информация, должны бытьсгруппированы в одну задачу управления. Это уменьшит количество информации, необходимой управляющему для его работы, и, вероятно, облегчит ее понимание» . Другими словами, ИУС должна быть скоординирована и интегрирована с организационной структурой. Учет опыта решений, принятых одним управляющим или группой, значительным образом «направляет» процесс создания ИУС.
Отделочные материалы Отечественных экономистов Отечественных организаций Отечественными экономистами Отечественной экономической Отечественной промышленностью Отечественное производство Отечественного производства Отгруженная продукция Обеспечения функционирования Отклонений фактических Отклонений показателей Отклонения фактической вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
