Отдельных подразделениях

Этот закон взаимодействует с законом экономии времени, поскольку уровень производительности труда на предприятии находится в зависимости также от пропорционального развития отдельных подразделений предприятия. Закон стоимости лежит в основе организации хозяйственного расчета предприятия, планирования себестоимости и других аспектов хозяйствования и взаимодействует с законом экономии времени, так как экономия времени обусловливает повышение производительности труда.

Подготовка производства предусматривает также обеспечение работ по конструированию, внедрению ,и освоению новой техники и технологии необходимым инструментом, приспособлениями, материалами, полуфабрикатами. Все это осуществляется в процессе материальной подготовки производства. При существенных изменениях производственной программы по транспортировке, хранению и реализации нефти, нефтепродуктов и газа и характера производимых с ними операций пересматривают структуру предприятия или отдельных подразделений (цехов, участков), их мощность, структуру аппарата управления, расстановку кадров, состав первичной документации и способы ее обработки. Эта работа определяет содержание организационной подготовки производства.

При конкретизации заданий техпромфинплана учитываются пропускные способности трубопроводных магистралей, вместимости газохранилищ, резервуарных парков нефтебаз, состояние агрегатов, срок проведения планово-предупредительных ремонтов, качество транспортируемой нефти, нефтепродуктов и газа, использование передового опыта работы рабочих, осуществление мероприятий по улучшению количественных и качественных показателей работы отдельных подразделений предприятия, организации, объединения.

На крупных предприятиях и в объединениях использование цехового принципа формирования структур приводит к большому количеству цехов, что снижает оперативность и действенность управления, затрудняет координацию деятельности отдельных подразделений. Целесообразно в таких случаях использовать укруп-ненно-объектную структуру управления, которая предполагает объединение цехов в производства на основе предметной пли технологической специализации. При создании производств цехи могут быть сохранены или упразднены. В том и другом случае для управления производством, как правило, создаются функциональные подразделения, которые непосредственно подчиняются начальнику производства. При условии сохранения цехов последние имеют в основном линейный аппарат и в случае необходимости — диспетчерское бюро. Управление производством может быть организовано по трех- или четырехступенчатой схеме: генеральный директор — начальник производства — начальник смены или генеральный директор — начальник производства — начальник цеха — начальник смены.

Основой для диспетчерского контроля и регулирования хода производства является своевременная и точная оперативная информация о фактическом выполнении планов-графиков и календарных нормативов, а также обо всех возникающих неполадках и перебоях в работе отдельных подразделений. От ее качества, своевременности и объема зависит принятие оптимальных решений. Оперативный учет на предприятии строится в соответствии с применяемыми формами и методами оперативно-календарного планирования, т. е. определяется в первую очередь типом и характером производства. В условиях механизации и автоматизации производства, усложнения технологических процессов возрастают требования к оптимальности оперативных решений, а значит, и к информации, на основе которой они формируются. Эти требования мо-:уг быть удовлетворены только при условии использования современных вычислительных средств.

Внутрипроизводственный хозяйственный расчет, в основном ограничен сферой производства. Внешние связи: с бюджетом, банками, предприятиями-потребителями — в сфере внутреннего хозрасчета отсутствуют. Хозрасчетные подразделения предприятия не обладают правами юридического лица, не имеют расчетных счетов в банке, самостоятельного баланса (как правило), не вступают в денежные отношения друг с другом и с другими предприятиями. Поэтому внутрипроизводственный хозрасчет не может опираться на правовую самостоятельность в отличие от хозрасчета предприятия. Но было бы неправильно предполагать, что внутренний хозрасчет не связан с товарно-денежными отношениями. Поскольку этот метод ведения хозяйства основан на соизмерении производственных затрат с полученными результатами, в нем и на этой ступени используются элементы товарно-денежных отношений и, прежде всего, такие стоимостные категории, как цена, долговременные экономические нормативы, себестоимость продукции, заработная плата, прибыль и т. д. для планирования, учета и оценки производственной деятельности отдельных подразделений.

ных условий работы отдельных подразделений, например показателями использования технологического оборудования (экстенсивного, интенсивного), ритмичности выпуска продукции, соблюдения плановых норм расхода сырья, степени освоения мощностей, снижения себестоимости сравнимой продукции и т. д.

Во всех случаях необходимо признать целесообразным выделение отдельных подразделений или отдельных специалистов по разработке трудовых и материальных нормативов. Их функции настолько специфичны, что организация таких групп вполне компенсирует тот недостаток, что остальные технологи перестают заниматься нормированием материальных и трудовых затрат и несколько дисквалифицируются в этих вопросах.

пределения финансовых ресурсов и их более экономного использования для повышения эффективности производства всего объединения и его отдельных подразделений; в возможности резкого сокращения управленческих затрат концентрацией управления производством, ликвидацией излишних звеньев, дублирования операций; в возможности значительного улучшения управления в результате совершенствования внутрихозяйственного планирования, более рационального использования денежных резервов, лучшей организации материального стимулирования, финансирования и кредитования капитальных вложений.

Инженерно-технических работников и служащих основных цехов премируют за показатели, зависящие от их работы, к также за повышение эффективности производства в целом по предприятию. Такими показателями могут быть выполнение и перевыполнение плана по объему производства, снижению себестоимости продукции или росту прибыли. Большое место и показателях премирования занимают показатели улучшения качества продукции и труда, повышения ритмичности работы отдельных подразделений, соблюдения межцеховых норм. Работников вспомогательных цехов премируют по показателям, зависящим от работы данного цеха.

Руководство производственной деятельностью предприятия в строгом соответствии с оперативными планами-графиками осуществляет диспетчерская служба, которая обеспечивает ритмичную работу предприятия по установленному графику, контроль за поставкой и качеством сырья и вывозом готовой продукции, ведет непрерывный учет и контроль за работой технологических установок, качеством вырабатываемой продукции, соответствием его межцеховым нормам; контролирует и выдает задания по производству готовой продукции; координирует работу отдельных подразделений предприятия; учитывает, регистрирует и выясняет причины отклонений от нормального хода производства; оперативно решает вопросы ликвидации возникших отклонений.

В качестве примера инструмента оперативного управления производством на рис. 21.4. приведен УЧЕТНО-ПЛАНОВЫЙ ГРАФИК ГАНТА3, который можно использовать на всех этапах оперативного управления производством: при планировании, диспетчеризации, выдаче нарядов на работу, контроле сроков выполнения работ. На нем вертикальными линиями представлено время, выполняемые работы откладываются по горизонтали. В приведенном примере график отражает состояние производства на конец рабочего дня во вторник. График показывает, что изделие J826 на станке Ml идет с опережением, обработка изделия J811 на станке МЗ завершена досрочно, обработка изделия J812 на станке М2 запаздывает. Станок М2 и МЗ планируется остановить на профилактику. Станок М4 в настоящее время простаивает и обработку изделия J812 на нем нельзя начать до тех пор, пока не завершится обработка этого изделия на станке М2. График Ганта в одной из его многочисленных форм обычно можно встретить на небольших предприятиях или в отдельных подразделениях крупных компаний. В более сложных случаях, при большом количестве обра-

СТРУКТУРА ТРУДОЕМКОСТИ ФУНКЦИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ — соотношение управленческих функций по затратам времени на их выполнение в общей трудоемкости функций системы управления персоналом организации за определенный период времени (напр., за год). С.т.ф. по у.п. может устанавливаться на основе их значимости в процессе управления персоналом (по коэффициентам значимости, рангам целей и задач в "дереве целей" системы управления персоналом); на основе плановых (фактических) затрат времени (в чел.-ч) на выполнение отдельных функций. С.т.ф. по у.п. используется для анализа функционального разделения труда в отдельных подразделениях системы управления персоналом, перераспределения работников между звеньями, исключения дублирования при выполнении функций, разработки мер по техническому оснащению управленческого труда, приобретению технических средств управления, оргтехники.

На третьем этапе работы по планированию осуществляются в отдельных подразделениях (цехах, службах, бригадах). При этом разрабатываются конкретные предложения по внедрению новой техники. На основе предложений цехов и служб центральная комиссия разрабатывает проект плана. После проверки

На третьем этапе работы по планированию осуществляют в отдельных подразделениях (цехах, службах, бригадах). При этом разрабатывают конкретные предложения по внедрению новой техники. На основе предложений цехов и служб центральная комиссия разрабатывает проект плана. Руководитель после проверки целесообразности включенных в план мероприятий утверждает его.

На третьем этапе работы но планированию осуществляют в отдельных подразделениях (цехах, службах, бригадах). При этом разрабатывают конкретные предложения по внедрению новой техники прогрессивной организации производства. На основе предложений цехов и служб центральная комиссия разрабатывает проект плана. Руководитель после проверки целесообразности включенных в план мероприятий утверждает его.

Планирование является задачей каждого менеджера, осуществляющего руководство определенным подразделением предприятия. Планы выполняют функцию расписаний движения, в соответствии с которыми должны курсировать «поезда» (осуществляться текущая деятельность) в отдельных подразделениях. В связи с этим менеджеры должны уметь идентифицировать себя со своими расписаниями движения. Это означает, что планирование - дело не одного только планового отдела, а всех менеджеров. Управление персоналом также должно заботить не одного только руководителя отдела персонала. Каждому менеджеру необходимо управлять своими сотрудниками. Он должен осуществлять планирование при реализации своей руководящей функции. Поэтому целесообразно параллельно с принципами управления сформулировать принципы планирования, чтобы каждый работник предприятия знал, что подразумевается под планированием, какой личный вклад он должен внести в планирование и как на практике осуществляется процесс планирования.

экономике, которому касса и финансы не подчиняются (этим занимается финансист), так что кошелек фирмы без проверки не останется. К функциям контроллера относится решение задач совершенствования систем управления. Для этого ему необходимо знать о текущем состоянии дел и о том, насколько далеко ушла практика в отдельных подразделениях и секторах от нормативных рекомендаций. Чтобы представлять себе это, контроллеру нужно проводить системную ревизию. В соответствии с этим отдел внутреннего аудита совершенно естественно оказывается в рамках службы контроллера. Он занимается поиском актуальной тематики для себя, а контроллер играет роль постоянного советника по экономическим вопросам.

«Панасоник» провел глубокое исследование потребителей, направив специалистов в 350 организаций, использу-юших значительный парк портативных компьютеров. По результатам исследований было выяснено, что в отдельных подразделениях и службах ежегодно портится от 20 до 34% портативных компьютеров и каждая поломка может стоить двух дней работы непосредственному пользователю. Эти данные помогли убедить группы отраслевых экспертов признать целесообразность закупки компьютеров «Панасоник» даже там, где эта фирма не входила в список утвержденных поставщиков компьютеров.

Основные ценности компании, принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от отдела, подразделения компании, хозяйственной единицы, географического расположения. Эти субкультуры могут вступать в противоречие друг с другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком различны.

• в отдельных подразделениях возникают локальные интересы, противоречащие интересам фирмы в целом;

24. При организации работы по проведению инвентаризации проверок запасов необходимо учитывать структуру складского хозяйства, где склады (кладовые) подразделений организации могут быть самостоятельными учетными единицами или входить в состав других учетных единиц. В отдельных подразделениях организации склады (кладовые) могут отсутствовать.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность