|
Ответственности менеджеров
Внутрипроизводственный хозяйственный расчет направлен на рациональное формирование производственно-хозяйственных отношений между хозрасчетными подразделениями путем разработки и совершенствования системы внутризаводского планирования, учета, анализа, материального и морального поощрения, ответственности коллективов и отдельных работников. При этом должно быть обеспечено целесообразное сочетание методов регламентации работы подразделений с предоставлением им в определенных границах прав в использовании трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Особенность организации хозрасчета в отделах и службах предприятия состоит в том, что из-за специфики деятельности этих подразделений здесь невозможно комплексно использовать все принципы хозрасчета. Наиболее полно и последовательно реализуется принцип материального и морального поощрения и ответственности коллективов и отдельных работников за результаты труда. Поэтому перечень оценочных показателей разрабатывают в зависимости от выполняемых функций отдела и службы, их влияния на формирование конечных результатов деятельности предприятия в целом. На нефтеперерабатываю-
конечных результатов производства, ускорения научно-технического прогресса, улучшения использования трудовых и материальных ресурсов. Это позволило осуществить в промышленности более действенный хозрасчет, предусматривающий полную самостоятельность, усиление материальной заинтересованности и ответственности коллективов предприятий за свои действия, выполнение производственных задач на основе широкой инициативы, оперативно-хозяйственной самостоятельности и экономической заинтересованности коллективов в рамках единого государственного плана, определения размера вознаграждения в строгом соответствии с результатами хозяйственной деятельности предприятий и результатами труда каждого работника.
В результате хозяйственной реформы в промышленности введен более действенный хозрасчет, предусматривающий полную самостоятельность, усиление материальной заинтересованности и ответственности коллективов предприятий за свои действия.
Особенность организации хозрасчета в отделах и службах предприятия состоит в том, что из-за специфики деятельности этих подразделений здесь невозможно комплексно использовать все принципы хозрасчета. Наиболее полно и последовательно реализуется принцип материального и морального поощрения и ответственности коллективов и отдельных работников за результаты труда. Поэтому перечень оценочных показателей разрабатывают в зависимости от выполняемых функций отдела и службы, их влияния на формирование конечных результатов деятельности предприятия в целом. На нефтеперерабатываю-
Повышение ответственности коллективов НИИ и КБ за усиление интенсивного развития экономики. Повышение роли научных исследований и разработок в интенсивном развитии экономики значительно увеличивает ответственность коллективов НИИ и КБ за результаты своей деятельности. «Особые требования должны быть предъявлены к отраслевой науке. Государство несет огромные затраты на содержание отраслевых научных и технических организаций. Здесь сосредоточено более половины ученых страны. Сюда направляется значительная часть всех ассигнований на исследования и разработки»1. Ориентация всех звеньев народного хозяйства, всех производственных коллективов на конечные народнохозяйственные результаты предъявляет особые требования к коренному улучшению деятельности НИИ и КБ, к усилению ответственности научных коллективов за конечные результаты своего труда, за повышение техниче-
Кроме того, коренным образом меняются требования к разрабатываемой технике, а следовательно, повышается ответственность НИИ и КБ. На встрече с трудящимися г. Тольятти М. С. Горбачев подчеркнул, что причина многих негативных тенденций в нашем машиностроении связана с ориентацией не на создание новой, лучшей в мире техники, а лишь на частичное совершенствование уже освоенных машин1. Постоянная нацеленность на достижение мирового уровня должна стать принципом нашей работы. Это значит, что повышение ответственности коллективов НИИ и КБ надо понимать прежде всего в том смысле, что достижения современ-
В органическом единстве с принципом материальной заинтересованности находится принцип ответственности хозрасчетных организаций за результаты научно-технической и хозяйственной деятельности. Научное учреждение несет полную ответственность за эффективное использование научно-технического потенциала, сохранность социалистической собственности, соблюдение норм плановой, финансовой и договорной дисциплины, качественный уровень разработок. В современных условиях важное значение приобретает поиск форм материальной ответственности коллективов НИИ и КБ за реальное повышение технического уровня производства и качество выпускаемой продукции в областях науки и техники, закрепленных за научной организацией. В новой пятилетке, отмечалось на XXVII съезде КПСС, отраслевая наука обязана нести полную ответственность за научно-технический уровень отрасли. И это должно быть главным в оценке ее деятельности2.
Повышение материальной ответственности коллективов НИИ и КБ
Ленинградский эксперимент убедительно доказал, что повышение самостоятельности учреждений и предприятий, усиление материальной заинтересованности и ответственности коллективов в результатах своего труда оказывают положительное влияние на хозяйственную деятельность предприятий. Производительность труда у первых шести участников эксперимента уже за полтора года возросла на 12—17%, что позволило высвободить более 9% общей численности участников эксперимента. Сократились сроки проведения работ, и как следствие этого, удалось значительно увеличить объем разработок. Общая экономия фонда заработной платы участников эксперимента достигла 2 млн. руб., из которых 2/з было использовано для материального стимулирования работников. Средняя заработная плата конструкторов и технологов с учетом надбавок и премий увеличилась на 20 руб. и достигла уровня средней заработной платы рабочих. Возросла творческая активность научных работников и НТР: за период эксперимента количество поданных заявок на изобретения возросло на 20,8%.
Повышение ответственности коллективов НИИ и КБ за усиление интенсивного развития экономики. Усиление роли научных исследований и разработок в интенсивном развитии экономики значительно повышает ответственность коллективов НИИ и КБ за результаты своей деятельности. «Особые требования должны быть предъявлены к отраслевой науке. Государство несет огромные затраты на содержание отраслевых научных и технических организаций. Здесь сосредоточено более половины ученых страны. Сюда направляется значительная часть всех ассигнований на исследования и разработки» '. Ориентация всех звеньев народного хозяйства, всех производственных коллективов на конечные народнохозяйственные результаты предъявляет особые требования к коренному улучшению деятельности НИИ и КБ, к усилению ответственности научных коллективов за конечные результаты своего труда, за повышение технического уровня производства и выпускаемой продукции.
На основании выявленных бизнес-потенциала, функционала, функциональной и коммерческой ответственности формируются основополагающие внутрифирменные регламенты: положение об организационно-функциональной структуре, пакет положений об отдельных видах деятельности (финансовой, маркетинговой, производственной и т.д), пакет положений о структурных подразделениях, пакет должностных инструкций. Эти документы необходимы для четкого разграничения и документального закрепления зон ответственности менеджеров, работников предприятия, что обеспечивает «прозрачность» в управлении предприятием.
На рисунке первый уровень дерева целей соответствует ответственности первого руководителя университетского комплекса (ректора), второй уровень — ответственности каждого из проректоров, третий — ответственности менеджеров среднего звена и четвертый — ответственности руководителей структурных подразделений.
Типичная система бюджетирования определяет сферу ответственности менеджеров и соотносит ее с определенными элементами бюджета (таким образом, речь идет об учете ответственности). Финансовый контроль и оценка результативности при этом часто основываются на сравнении бюджетных и фактически достигнутых показателей (контроль с обратной связью) и на сравнении бюджетных показателей с установленными организацией целями (контроль с прямой связью). Очень часто величина вознаграждения руководителей (льготы, премии и другие выплаты) бывает связана с результативностью деятельности организации, определенной через механизмы контроля с прямой или обратной связью. Этот вопрос обсуждается в гл. 13, 14, 15, где будет показано, что контроль финансовых результатов имеет ограничения и даже таит в себе некоторые опасности.
Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций, такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.)
Функционирование внутренней системы бюджетного планирования и контроля в компании определяется ее организационной структурой, которая, как правило, соответствует сферам ответственности менеджеров. Во всех организациях, кроме самых мелких, принятие решений осуществляется путем делегирования полномочий, и связанный с этим принцип учета по центрам ответственности означает, что процедуры финансового контроля должны быть построены таким образом, чтобы отражать структуру распределения ответственности между руководителями. Другими словами, властные полномочия вместе с необходимостью принятия решений влекут за собой ответственность менеджеров за финансовые последствия этих решений. В самом широком смысле система учета по центрам ответственности характеризуется следующими особенностями:
Для вычисления дохода подразделения необходимо определить его переменные и постоянные затраты. Некоторые компании распределяют между сегментами косвенные постоянные затраты (управленческие, административные корпоративные издержки). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные издержки находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточного дохода и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности. Пример расчета дохода бизнес-единицы будет рассмотрен ниже.
Некоторые компании не распределяют между сегментами лишь косвенные постоянные затраты (корпоративные управленческие и административные расходы). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные затраты находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточной прибыли и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности (долгосрочным кредитам и займам компании). Пример таких расчетов бизнес-единицы будет рассмотрен ниже.
Для вычисления дохода подразделения необходимо определить его переменные и постоянные затраты. Некоторые компании распределяют между сегментами косвенные постоянные затраты (управленческие, административные корпоративные издержки). В этом случае их необходимо отделить от прямых постоянных затрат сегментов, так как косвенные постоянные издержки находятся вне сферы ответственности менеджеров и не контролируются ими. Компании, использующие показатели остаточного дохода и экономической добавленной стоимости, должны исключить из расчетов проценты по корпоративной задолженности. Пример расчета дохода бизнес-единицы будет рассмотрен ниже.
Здесь необходимы меры, которые обеспечивали бы единство как материальных, так и трудовых компонентов потенциала предприятия. Их решение видится, с одной стороны, в повышении ответственности менеджеров (см. гл. 6) и их стимулирования, а с другой — в консолидации усиления взаимозависимости различных категорий работников друг от друга.
Продуктовые группы объединены в таблице на рис. 13 по продуктовым направлениям, за каждое из которых несет ответственность соответствующий менеджер. В связи с этим наряду с величиной суммы покрытия I приведены значения показателя прямых постоянных затрат продуктовой группы в соответствии с бюджетом, а также отклонения от бюджета, возникшие в течение месяца. Это дает возможность использовать сумму покрытия II в качестве основы для расчетов по обоснованию меры ответственности менеджеров, т.е. для оценки вклада руководителей продуктовых групп в общий результат предприятия. Пригодный для этих целей критерий должен включать только такие компоненты, на которые руководитель данной продуктовой группы может оказывать прямое воздействие, например, увеличивая объем реализации, продавая по более выгодным ценам, меняя структуру ассортимента или снижая собственные затраты на сбыт.
Первую из них целесообразно использовать, когда предприятие производит различные товары для однородных рынков. В качестве примера на рис. 11 приведена структура организации маркетинга и сбыта, для остальных сфер деятельности она практически не отличается от линейно-функциональной структуры. К достоинствам ее следует отнести ориентацию на конкретный вид товара, производимого предприятием, и четкое разграничение ответственности менеджеров и персонала. Недостатком является громоздкость, а следовательно, и повышенные накладные расходы. Кроме того, самостоятельная функциональная деятельность для каждого товара может нарушать корпоративные связи, дублировать функции управления в рамках фирмы.
Обработка документов Обработка приходящих Обработке информации Обработки бухгалтерских Обработки материалов Обработки поступающих Обработки продукции Обработки статистической Обработку информации Объясняется следующими Образования финансового Образования населения Образования работников вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
