Проведение капитальных

Проведение изменений в оригиналах и копиях необходимо поручать специально обученным лицам. Одновременно с проведением извещения в документах руководи-

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом и, в частности, высшим руководством. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может и являться мощным тормозом на пути достижения целей, в особенности если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития организационной культуры.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в HCI создаются условия, необходимые для осуществления деятельности соответствующей выбранной стратегии. Необходимость и степей изменений зависят от того, насколько организация готова к эффек тивному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда факти чески не требуется проведение изменений; бывают же ситуации когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубс ких преобразований. В зависимости от состояния основных факте ров, задающих необходимость и степень изменения, таких, как состс яние отрасли, состояние организации, состояние продукта и состоя ние рынка, можно выделить четыре достаточно устойчивых и отлн чающихся определенной завершенностью типа изменений.

Выше было показано, что культура организации включает три уровня: символы; ценности и верования; базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений на каждом из указанных уровней.

Метод управления кризисной ситуацией заключается в том, что проведение изменений наступает с момента осознания потребности в них большей частью управляющих и персонала. В этом случае сопротивление уступает место поддержке, и задача высшего руководства заключается в проведении заранее спланированных, быстрых и эффективных действий.

Метод управляемых сопротивлений, или, как его еще называют, «метод аккордеона», по времени проведения занимает промежуточное место между принудительным и адаптивным методами. Он предусматривает поэтапное проведение анализа промежуточных результатов и корректировку на их основе последующих изменений. Преимущество «аккордеона» заключается в том, что проведение изменений начинается с появлением соответствующих сигналов внешней среды и при планировании этапов их проведения можно составить прогноз возможного сопротивления на всех уровнях управления и среди персонала фирмы. В этом случае процессы планирования и внедрения изменений приобретают параллельный характер.

Примерно в это же самое время еще один фактор сыграл свою роль в снижении размера прибылей и дальнейшем падении популярности компании у инвесторов. Одной из труднейших задач, решаемых людьми, ответственными за успех растущей компании, является проведение изменений в структуре управления, учитывающих различие способов, которыми осуществляются контроль и управление в крупной компании и небольшой фирме. В основе структуры компании были отделения, организованные преимущественно по принципу производственно-технологической общности вокруг производимого продукта. Такая организация была эффективной, пока компания оставалась небольшой, но не способствовала эффективному обслуживанию потребителей по мере роста компании. Поэтому примерно в конце 1975 финансового года высшее руководство Raychem начало разработку концепции «управления большой компанией». Фирма должна была реструктурировать свои отделения по принципу обслуживаемой отрасли, а не физической или химической общности производимой продукции. В качестве срока проведения был выбран конец 1976 финансового года; но тогда еще не было и намека на то, что в это время могут произойти огромные списания в убытки средств, затраченных на разработку стилана.

Если оценивать затраты на проведение изменений, то всегда дешевле поддерживать систему в существующем состоянии (даже очень неблагоприятном), чем изменять. А поскольку затраты на изменения требуют единовременного вложения очень больших капиталов (в оборудование, обучение, покупку технологий, проектирование и прочего, без чего организация не может эффективно функционировать), изменения необходимо начинать готовить именно на стадии стабилизации.

Реформирование предприятия представляет процесс изменений в его деятельности, связанных со становлением рыночной экономики и изменением социально-экономических условий его функционирования. Включает реформирование отношений собственности (разгосударствление и приватизацию) и адаптацию целей, стратегий, политики и организационной структуры управления предприятием к новым условиям его функционирования при становлении рыночной экономики. Проведение изменений на уровне предприятия (в микроэкономике) должно быть обеспечено созданием необходимых условий государством (в макроэкономике).

Проведение изменений на предприятиях для их выживания и успешного хозяйствования должны предусматривать развитие инновационной и инвестиционной деятельности как необходимого условия создания определенных конкурентных преимуществ. Кроме того, вместо обмена лучшим передовым опытом началась коммерциализация научно-технической и другой полезной информации. В связи с этим предприятия должны существенно повысить эффективность производственно-сбытовой и иной деятельности, чтобы иметь возможность нести соответствующие издержки для обеспечения конкурентоспособности, завоевания достойной позиции на рынке и получения выгод, достаточных для их развития и социально-экономического развития Республики Беларусь в целом.

Антикризисное управление предусматривает прогноз и выявление кризисных ситуаций, связанных с неплатежеспособностью предприятия, а также принятие необходимых мер по оздоровлению и реабилитации предприятия при наступлении кризисного состояния. Управленческие воздействия в рамках антикризисного управления подразделяются на оперативные и стратегические. Оперативные действия рассчитаны на определение и выполнение мероприятий по оздоровлению финансового состояния предприятия в короткие сроки. Стратегические — предусматривают проведение изменений в деятельности предприятия, обеспечивающие реабилитацию и устойчивое развитие предприятия в длительной перспективе.

Организация ремонтно-восстановительных служб должна обеспечить надежность работы газопроводов, своевременное проведение капитальных и ремонтно-профилактических работ, ликвидацию возникающих аварий в кратчайшие сроки. Однако эксплуатация магистральных газопроводов в районах Коми АССР, Тюменской области и Средней Азии осложняется суровыми климатическими условиями, удаленностью от крупных промышленных центров, что вызывает ряд трудностей при ликвидации аварий и проведении сложных ремонтно-профилактических работ. В связи с этим при организации восстановительных работ в таких районах начали применять принципиально

Решениями сентябрьского (1965 г.) Пленума ЦК КПСС предприятиям предоставлено право большей самостоятельности в расходовании этой части амортизационных отчислений. Если руководство предприятия сочтет нецелесообразным дальнейшее проведение капитальных ремонтов износившегося оборудования, то средства, предназначенные на капитальный ремонт, могут быть направлены я а приобретение нового оборудования. По нефтеперерабатывающим и нефтехимическим предприятиям до 40% отчислений на реновацию входят в состав фонда развития производства, остаются в распоряжении предприятия (или отрасли) и используются на расширение, совершенствование и модернизацию производства. Помимо этого часть амортизационных отчислений может направляться на формирование централизованных капитальных вложений.

В Белоцерковском производственном объединении шин и резиноасбестовых изделий одним из основных направлений совершенствования структуры управления по опыту ВАЗа является централизация ремонтов и ремонтных служб на базе специализированных ремонтных подразделений. На ряде заводов объединения централизованы проведение капитальных и средних ремонтов и электротехнические службы.

ное по времени проведение капитальных и планово-предупредительных ремонтов, а также рациональная их эксплуатация. Организационными предпосылками повышения интенсивности работы строительных машин являются: улучшение обеспечения инструментами и приспособлениями; налаженная система снабжения запасными частями, материалами и конструкциями нужного качества; распространение передовых методов работы; повышение квалификации рабочих и т. п.

Сважины чаще всего выходят из эксплуатации не вследствие физического износа, а в результате того, что истощается нефтяная или газовая залежь в зоне расположения скважины или ухудшается приток нефти по различным причинам. В этом случае проведение капитальных ремонтов различных видов: перевод скважины с •одного горизонта эксплуатации на другой, возврат на верхние горизонты, изоляция продуктивных горизонтов от вод и т. д. позволяют восстановить производительность скважины и продлить срок их службы.

Капитальные ремонты скважин обходятся дорого, но проведение их почти всегда оправдано. Так, средние затраты на проведение капитальных ремонтов по скважинам, давшим дополнительную нефть по сравнительно молодому НГДУ «Уфанефть», составляют юколо 230 тыс. руб., среднегодовая дополнительная добыча нефти из этих скважин составляет 97,6 тыс. т. Чтобы получить такое же количество нефти, необходимо пробурить 15 новых скважин, на что потребуется 1800 тыс. руб капиталовложений.

Решение этой задачи имеет важное значение в целях повышения экономической эффективности работы предприятия, т. к. недостаточное количество агрегатов может привести к простою скважин, что повлечет за собой потерю нефти, а произвольное увеличение их числа приведет к простоям агрегатов, и, следовательно, к увеличению затрат НГДУ на их содержание. Оптимальное число агрегатов должно обеспечивать минимальное число простоев скважин и минимальные затраты на проведение капитальных ремонтов скважин.

-для производств и участков с прерывным процессом производства принимают годовой фонд работы оборудования исходя из трехсменного (или четырехсменного, если предприятие работает в четыре смены) режима работы и установленной продолжительности смен в часах за вычетом времени на проведение капитальных, средних и планово-предупредительных ремонтов, времени выходных и предпраздничных дней, а также сокращения рабочегб времени в предпраздничные дни.

для производств и участков с прерывным процессом производства следует принимать годовой фонд работы оборудования, исходя из трехсменного (или четырехсменного, если предприятие работает в четыре смены) режима работы и установленной продолжительности смен в часах за вычетом времени на проведение капитальных, средних и планово-предупредительных ремонтов, времени выходных и предпраздничных дней, а также сокращения рабочего времени в предпраздничные дни.

Технологический процесс производства в термических цехах является непрерывным, поэтому он не допускает длительных перерывов во времени. Всякие перерывы в работе термических агрегатов ведут к нерациональному расходу топлива, так как печь, если она даже и не загружена, должна отапливаться для поддержания в ней рабочей температуры. Если же термические агрегаты выключаются на длительный период и прекращается их отопление, то при каждом очередном пуске печей требуется много времени на их подготовку, расходуется нерационально топливо, кроме того, остановки печей приводят к быстрой порче футеровки, а значит, и к увеличению затрат средств и времени на проведение капитальных и текущих ремонтов. Данная особенность техники определяет большое значение проведения анализа сменности работы печей, загрузки их по времени внутри смен, а также по мощности.

Для предприятия с непрерывным процессом производства учитывается число календарных дней в году по 24 рабочих часа в сутки за вычетом времени, необходимого на проведение капитальных и планово-предупредительных ремонтов и технологические остановки оборудования и агрегатов.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность