Подчиненных руководителю

РЕГУЛИРОВАНИЕ ИНФОРМАЦИОННЫХ ПОТОКОВ. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах. Как показано ниже, информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ДЕЙСТВИЯ. Регулирование информационного потока — лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. К примеру, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе. Все эти примеры суть отображения ролей контролера, распределителя и источника в информационном процессе по Минцбергу (см. гл. 1).

4. Для того чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы

Такое группирование людей и работ характеризуется следующими преимуществами. Имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой. Делегирование же полномочий само по себе — факт положительный. Наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести ранее упоминавшийся «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы.

Теория потребностей Герцберга. Известные исследователи менеджмента Г. Кунц и С. О'Доннел писали: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать примерно на 60 или 65% своих возможностей, просто выполнять свои обязанности достаточно удовлетворительно, чтобы удержаться на работе. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Это достигается с помощью различных средств, причем в основе их всех лежат потребности подчиненных».

Руководитель финансового отдела использует несколько технических приемов по экономии времени. Он принимает решения в исключительных случаях (делегируя рутинную работу другим) и не допускает возврата порученной работы, т. е. он избегает тех проблем, которые должны решаться его подчиненными, чтобы не стать «подчиненным своих подчиненных».

только руководителю функционального подразделения. Однако при оценке деятельности своих подчиненных руководитель функционального подразделения, естественно, должен использовать оценки качества их работы, данные руководителем программы. Положение лица, возглавляющего группу функцио-•нального подразделения, которая выполняет работу в интересах программы, во многом напоминает положение руководителя проекта в строительной и консультативной фирме: у него нет неопределенности относительно того, кто является хозяином, но ему приходится иметь с ним дело как с клиентом. В такой ситуации нет ничего нового и необычного. Точно в таком положении находится автор данной книги: его «хозяином» является декан факультета, хотя проводимая им работа в значительной мере контролируется заказчиками и декан хорошо знает, как они ее оценивают.

• столкновение характеризуется пониманием и поддержкой только части общей цели задания со стороны подчиненных. Руководитель и подчиненный при этом формируют различные частные цели, задачи и, естественно, предлагают различные способы их реализации. Столкновение может стать либо толчком к развитию и внедрению нововведений и последующим переходом на более низкие ступени противоречий, либо направлением к антагонизму. Столкновение позитивно реализует себя в проектных и опытных организациях;

мящийся к достижению целей, воспринимает это как утрату возможности для собственных достижений. Такой руководитель с трудом позволяет другим идти вперед и с трудом же передает полномочия. Однако именно таких людей часто продвигают по руководящей линии. Уровень их квалификации представляется отличным для продвижения по службе. Они наделены большими способностями и умеют добиваться. Но свойство их темперамента не пропускать других вперед усугубляется их убеждением, что продвижением по службе они обязаны своей способности достигать поставленных целей и что на руководящем посту от них требуется то же самое. На самом деле от руководителя в основном требуются не личные достижения, а умение побуждать к достижениям подчиненных; руководитель должен иметь высокую потребность в факторе 8 (власть и влиятельность), потребность в оказании влияния.

Теперь нам более очевидны основы мотивации людей. Теми, кто обладает высоким стремлением к достижениям, следует управлять так, чтобы их внимание всегда было сосредоточено на том, что требуется выполнить; при этом следует обеспечить им пространство и свободу, необходимые для достижений. Если ими управляют руководители, сами обладающие страстью к достижениям, возникает опасность, что они будут сдерживать подчиненных в их стремлении к достижениям. В противном случае такой руководитель сам может испытывать проблемы с мотивацией. В подразделении, которым он руководит, может почти не практиковаться командная поддержка. Все сотрудники, включая и стремящегося к достижению шефа, могут вместо оказания взаимной поддержки конкурировать друг с другом.

К не промышленному персоналу относятся работники непромышленных организаций, состоящих как на балансе соответствующего предприятия, так и на самостоятельном балансе, но административно подчиненных руководителю данного предприятия. К этой группе относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, культурно-бытового и медико-санитарного обслуживания персонала данного промышленного предприятия, работники детских садов и всех видов учебных заведений при данном промышленном предприятии. Указанная категория работников оплачивается из средств того промышленного предприятия, в состав которого она входит.

подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Последние десять лет понятие масштаба управляемости стало использоваться не только применительно к определению числа работников организации, непосредственно подчиненных руководителю. Его начинают применять к общей численности персонала, работающего «под одной крышей». В данном случае имеются в виду классические организации типа фабрики, завода, конторы. Связано это с тем, что сегодня практически не существует серьезных ограничений на масштабы организации с точки зрения технологии.

• несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

проекта и подчиненных руководителю проекта» [45, 131], задача

Таким образом, формула Грайкунаса — это формула, наиболее часто применяемая для формального (математического) определения объема деловых отношений, которые должны контролироваться непосредственно руководителем. Она формали-зирует представления о возникновении проблемы границ контроля или диапазона руководства. По мнению В. Грайкунаса, предельный объем деловых отношений есть квадратная функция от числа непосредственно подчиненных руководителю работников и может быть определен на основе специальной формулы, предполагающей упрощенный вариант определения предельного объема деловых отношений без учета их сложности.

АВТОРИТАРИЗМ (от лат. auctoritas - приказание, полная власть) - хозяйственный режим, установленный такой формой власти, которая сконцентрирована в руках одного человека или в одном ее органе. Признаки авторитаризма: а) централизация власти; б) безапелляционный командный метод руководства; в) безусловное повиновение подчиненных руководителю. Все эти свойства проявляются в форме принуждения к исполнению воли руководителя, в подавлении воли подчиненных.

На предотвращение конфликтных ситуаций в коллективе влияет так называемый «количественный показатель» - число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю. В теории предложен и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ дол-

4) диапазон контроля — число лиц, непосредственно подчиненных руководителю. Диапазон не может быть твердо установлен, так как он зависит в каждом конкретном случае от индивидуальных качеств руководителя;

АВТОРИТАРИЗМ (от лат. autoritas — приказание, полная власть) — форма власти, сосредоточенной в руках одного человека или в одном властном органе. Признаки авторитаризма: а) чрезмерная централизация власти; б) безапелляционный командный метод руководства; в) безусловное повиновение подчиненных руководителю. Все эти свойства проявляются в форме принуждения подчиненных к исполнению воли руководителя.

Разновидностью смешанной структуры является организация работ по проектам. Подразделение, разрабатывающее тему, формируется из специалистов разных служб, административно подчиненных руководителю темы. Оно располагает необходимыми кадрами и материальными ресурсами для выполнения основных работ. Вспомогательные и обеспечивающие службы в этом случае обычно централизованы в масштабе организации. По окончании работ по теме подразделение аннулируется, а ресурсы передаются в другие подразделения.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность