|
Подразделений разрабатываются
Распределение обязательств по подразделениям, сокращая стоимость их чистых активов, улучшает значение показателей РА и ОП этих сегментов. Некоторые виды текущих обязательств (например, дебиторская задолженность) легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. Однако распределение всех обязательств редко возможно без дополнительных допущений. Как правило, бизнес-единицы не могут брать долгосрочные кредиты и займы. Долгосрочная задолженность является обычно результатом финансовых решений, принятых на высшем уровне, исходя из потребностей и целей компании в целом. Руководители структурных подразделений не могут контролировать и нести за них ответственность, поэтому долгосрочные обязательства обычно не относятся на подразделения. Для оценки деятельности своих сегментов многие зарубежные компании распределяют лишь те обязательства, которые по своему целевому назначению (а не произвольно) относятся к тому или иному подразделению. В этом случае стоимость активов подразделения рассчитывается как разность между контролируемыми активами и обязательствами подразделения.
Далее суточная мощность всех УКПГ данной ГС при централизованной структуре обустройства сопоставляется с суточной производительностью технологических линий УНТС этой ГС, выводится суточная сбалансированная мощность по ГС в целом как наименьшая между названными величинами. Подобный расчет повторяется на каждые сутки. Затем суммарный месячный объем добычи распределяется по суткам планируемого месяца пропорционально суточным производственным мощностям. После временного распределения объема добычи осуществляется распределение суточных объемов задания по всем основным производственным подразделениям: ГС, УНТС, УКПГ и скважинам. Это распределение заключается в делении суммарного суточного объема добычи на части, пропорциональные мощностям этих подразделений.
Планирование завоза материальных ресурсов на базы от поставщиков по выделенным фондам организует УПТОК путем занарядки (распределения) выделенных фондов между базами с учетом потребности обслуживаемых производственных подразделений. Распределение выделенных фондов сообщается предприятиям-поставщикам и доводится до БПТОК. На основе анализа предполагаемого поступления материальных ресурсов базы проводят подготовительную работу по приемке, размещению и организации хранения поступающих материалов, оборудования и другой продукции. Кроме плановых поступлений материальных ресурсов от поставщиков в практике деятельности подразделений производственно-технического обслуживания и
% Схема отнесения операций и подразделений Распределение
фь Схема отнесения операций и подразделений: Распределение
При оптимизации структуры управления необходимо четко сформулировать задачу. Исходной информацией является характеристика объекта управления, материальные и информационные связи объекта, состав задач управления. Определяемыми параметрами принимаются число уровней управления, количество подразделений, распределение обязанностей и работающих по подразделениям, маршруты движения информации. Для сравнения вариантов структуры управления можно использовать следующие частные оценочные показатели: расходы на содержание системы управления, напряженность труда в подразделениях, информационная нагрузка на персонал управления, время обработки информации, время реагирования системы управления на производственные и организационные сбои, время решения задач управления, количество ошибок в управленческих задачах.
на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.
8. Для обеспечения эффективного руководства очень крупной компанией и снижения управленческой нагрузки на членов совета менеджеров целесообразно создать в структуре компании команду процесса, именуемую «Совет директоров отделений», возложив на нее функцию координации работы подразделений. Распределение подразделений по отделениям предлагается осуществлять на основании следующих критериев:
Специальными регламентами подразделений предусматривается: разделение труда внутри подразделений, распределение обязанностей, прав и ответственности между всеми участниками в соответствии с положениями о должности; выполнение работ разного вида в соответствии с типовым графиком, очередность пользования оборудованием и приборами, порядок работы с внешними учреждениями и т. п.
Специальными регламентами подразделений предусматривается: разделение труда внутри подразделений, распределение обязанностей, прав и ответственности между всеми участниками в соответствии с положениями о должности; выполнение работ разного вида в соответствии с типовым графиком, очередность пользования оборудованием и приборами, порядок работы с внешними учреждениями и .т. п.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства и дает деньги взаймы.
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться: встречается планирование «сверху вниз» (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления); «снизу вверх» (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями); встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
При наличии в организации нескольких структурных подразделений разрабатываются положения о конкретных структур-
Цели подразделений разрабатываются их руководителями с участием представителей первичных коллективов и обычно конкретизируют общие цели, охватывая средне- и краткосрочный период.
Виды планов могут быть классифицированы по двум основным признакам: в зависимости от видов хозяйственной деятельности и в зависимости от организационной структуры предприятия (уровня планирования). При классификации по видам деятельности организации (конкретных подразделений) разрабатываются планы научных исследований и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технического снабжения, финансовый план, план капитальных вложений и другие виды планов. По уровню планирования различают планы организации (предприятия) в целом, планы производственного отделения, планы дочерней компании, планы структурного подразделения и т.д.
В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, менеджмент организации только инвестирует в них средства.
На следующих этапах проектирования организации производства определяются функции технического обслуживания, подразделения, их реализующие, и взаимосвязи производственных подразделений; разрабатываются организационные системы транспортного, инструментального и материально-технического обеспечения цехов и участков; производятся расчеты численности подразделений обслуживания, определяется их структура, разрабатываются регламентирующие документы.' Самостоятельным направлением проектирования является разработка системы контроля качества новых изделий.
структура и штаты подразделений разрабатываются подразделениями, которым поручена эта работа, и утверждаются руководителем предприятия.
Администрация совместно с профсоюзными организациями все чаще проводит на предприятиях производственно-технические и 'экономические конференции, совещания передовиков и новаторов производства. На них обсуждаются вопросы технического прогресса, экономической деятельности предприятия и его подразделений, разрабатываются меры по устранению недостатков в организации производства и труда.
Поддержание рационального Поддержание занятости Поддерживать постоянную Патентного ведомства Поддержки деятельности Поддержки муниципальных Поддержки производства Поддержку отдельных Подготавливает документы Подготовительные мероприятия Подготовительно заключительные Подготовительно заключительного Подготовка информации вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
