|
Подразделений занимающихся
Детальные расчеты производят по группам и профессиям работников цехов и подразделений управления и обслуживания.
изводственного процесса в целом. Руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. В круг их должностных обязанностей входит подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная их задача — обеспечение эффективного труда производственного коллектива. Существо труда руководителя заключается в обеспечении общего руководства процессом функционирования и развития системы управления. Условно можно выделить три составляющих труда руководителя: производственную, соц.-экон. и организационно-управленческую. Специфика труда руководителя состоит в том, что производствен-
КАЧЕСТВО РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
КАЧЕСТВО РАБОТЫ СОТРУДНИКОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — показатели работы, определяемые с учетом следующих критериев: выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников; выполнение обязательств по обеспе-
НЕДОВОЛЬСТВО И ЖАЛОБА - проявления неудовлетворенности работником деятельностью руководителя, выраженные каким-либо образом, которые могут рассматриваться как косвенные формы оценки деятельности подразделений управления персоналом. Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника руководителю. Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству. Н. и ж. не всегда связаны с вопросами управления персоналом и могут касаться любой сферы деятельности организации. В любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентеизма и текучести. Эти факторы являются показателями эффективности деятельности службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ~ оценочные критерии, выраженные в объективных показателях развития производства. Критерии оценки деятельности подразделений управления персоналом группируются следующим образом: показатели собственно экон. эффективности (соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; затраты на отдельные направления и программы деятельности в расчете на одного работника; эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала); показатели степени соответствия — численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава), структуры кадров установленному для организации классификатору работников управления (структурная укомплектованность), профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность); показатели степени удовлетворенности работников — работой в данной организации, деятельностью подразделений управления персоналом; косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции — процент брака, рекламаций и пр., количество жалоб работников, уровень производственного травматизма и профзаболеваний).
основные положения, определенные ст. 5 Закона РФ "О занятости населения РФ". Основные П.п.з. базируются на обеспечении всем гражданам равных возможностей: на труд и свободный выбор вида деятельности; поддержке трудовой дисциплины граждан, содействии и поощрении их к творческому труду; добровольном характере труда; активном содействии занятости и предотвращении роста безработицы сверх ее естественной нормы; обеспечении соц. защиты в области занятости; сочетании самостоятельности всех органов власти на местах с централизованными мероприятиями в решении проблемы занятости; сочетании работы по обеспечению занятости с др. направлениями соц. политики, включая соц. обеспечение, рост и распределение доходов, предупреждение инфляции и т.д. Принцип концепции соц. гарантий занятости основан на разделении обязанностей между центром и местными властями на разных уровнях. Если государство — главный гарант соц. защищенности от безработицы, то ответственность за реализацию программ занятости возложена на соответствующие местные органы. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ - правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. П.п.с.у.п. — результат обобщения людьми объективно действующих экон. законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экон. законы. П.п.с.у.п. следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, т.к. последний объективен. Различают две группы П.п.с.у.п.: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления
равления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов: а) работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятелыюс-
К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе: горизонтальном или вертикальном; д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-
го звена (директоров производств, филиалов, главных специалистов и т.п.) при участии специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечении при необходимости независимых экспертов.
СТЕПЕНЬ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — показатель, оцениваемый при обследовании работников на основании следующих критериев: степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом; мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом; готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем; доверительность взаимоотношений с работниками; быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой др. подразделениям; оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству. Полученные данные анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в др.
• организационное обособление подразделений, занимающихся перспективным развитием корпорации, то есть, внедрение "инновационных" структур;
На современном этапе, в условиях резкого увеличения номенклатуры научно-технических разработок и осваиваемых изделий, сдерживающим фактором ускорения освоения научных достижений является недостаточная пропускная способность подразделений, занимающихся ТПП. Увеличение пропускной способности на основе интенсификации ТПП возможно при изменении традиционного подхода к ее организации.
Подразделения организации, занимающиеся неосновной деятельностью, могут иметь отдельные балансы. Однако во многих случаях показатели работы этих подразделений отражаются на балансе основной деятельности. При этом средства подразделений, занимающихся неосновной деятельностью, отражаются на соответствующих статьях баланса вместе со средствами по основной деятельности.
Выборочные налоговые проверки проводятся чаще всего в отношении организаций — налоговых агентов в порядке контроля за правильностью начисления и удержания ими и своевременностью перечисления в бюджет подоходного налога с физических лиц (с 1 января 2001 г. — налога на доходы физических лиц). Целесообразность проведения выборочных налоговых проверок, включающих проверку только по данным вопросам, обусловлена четко выраженной спецификой этих вопросов, их относительно слабой увязкой'с вопросами уплаты других налогов и сборов и наличием в налоговых органах специализированных подразделений, занимающихся налогообложением физических лиц. Сказанное не означает, что проверки по подоходному налогу не могут проводиться в ходе комплексной выездной налоговой проверки. В связи с этим возникает вопрос о том, насколько правомерно (с точки зрения установленного НК РФ запрета на проведение повторных налоговых проверок и частоту проведения налоговых проверок по одним и тем же налогам за один тот же налоговый период) проведение выборочной выездной налоговой проверки данного налогоплательщика. На наш взгляд, проведение выборочной проверки по подоходному налогу после проведения комплексной проверки налогоплательщика не противоречит НК РФ, если в ходе выездной проверки проверка по подоходному налогу не проводилась. При комплексной проверке проверяется исполнение организацией обязанностей налогоплательщика и плательщика сбора, а при выборочной проверке — обязанностей налогового агента. Однако это разделение должно быть четко отражено в документах, на основании которых проводятся данные проверки. В решении о назначении комплексной выездной налоговой проверки должно быть указано, что проверка по
в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов фирмы часто устанавливают различные плановые периоды для материнской компании и для ее заграничных филиалов и дочерних компаний, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).
Новые системы управления нововведениями были приняты в крупнейших машиностроительных компаниях («ИБМ», «Дженерал электрик», «Мацусита», «Мицубиси», «Сони» и др.). Их задача - обособление подразделений, занимающихся нововведениями и перспективными направлениями развития фирмы, с целью упрощения процесса принятия решений, системы планирования и стимулирования, ускорения разработки и внедрения новой продукции за счет специализации.
Представители акционеров и их служащие в большей степени, чем служащие МСС, согласны с тем, что трансфер технологий может быть улучшен следующими способами: распространением успешного опыта трансфера технологий среди подразделений, занимающихся различными программами (4,9 против 4,2); повышением внутри МСС осознания важности трансфера технологий (4,3 против 4,1) и большим вовлечением персонала компаний-акционеров, занимающихся маркетингом и планированием продукции, в дела МСС (4,0 против 3.4). Обе группы в меньшей степени согласны с утверждением, что организация специального подразделения трансфера технологий для каждой исследовательской программы, создание комиссии по трансферу технологий в каждой программе МСС или организация подразделения по трансферу технологий в МСС может улучшить процесс передачи технологий, хотя служащие МСС поддерживают эти мероприятия с большим благоприятствием, чем представители акционеров и их служащие.
В США со временем возник другой феномен, также появившийся в связи с потребностью сблизить различные стадии инновационного процесса: исследовательские парки. Возникла идея, что размещение подразделений, занимающихся разработками и их коммерциализацией, ближе к исследованиям, проводимым в университетах, улучшит и ускорит разработки и коммерциализацию фундаментальных открытий. При этом считали, что работу по осуществлению инноваций лучше всего передать возникшему поколению научно-технических предпринимателей, а не полагаться на прямое вмешательство государственных организаций. Быстрый рост Стенфордского исследовательского парка, его расширение и превращение в Силиконовую долину привели к новому варианту линейной модели инноваций не только для Великобритании, но и для всех остальных - модели научного парка, более тесно связанного с университетскими исследованиями, чем исследовательский отдел внутри фирмы, занятый обслуживанием интегрированной корпорации.
В настоящее время такие службы в том или ином виде существуют на всех машиностроительных заводах. Наиболее распространенным видом структурных подразделений, занимающихся вопросами НОТ на самостоятельных предприятиях и в производственных объединениях, являются отделы организации труда и заработной платы. Они предусмотрены схемами должностных окладов. Для них Государственным комитетом Совета Министров
Характерная особенность инновационных структур состоит в том, что внутри фирмы не только создаются службы стратегического планирования и мощные исследовательские центры, но нередко вся хозяйственно-производственная деятельность по развитию перспективных направлений деятельности вменяется в обязанности новому самостоятельному отделению, не имеющему никаких обязательств по текущей работе предприятий. Все чаще наблюдается тенденция к организационному отделению подразделений, занимающихся вопросами перспективного развития (сюда входят службы научно-исследовательской работы, стратегического планирования, социально-политического и экономического прогнозирования, развития людских ресурсов, реинжиниринга, организационного проектирования и др.), от подразделений, отвечающих за текущую производственно-хозяйственную и управленческую деятельность.
Данная схема имеет структуру, при которой высшее руководство, президент и вице-президент фирмы руководят блоком подразделений, в частности отвечающих за финансовые вопросы, вопросы рыночной политики, производства продукции, перспективных разработок и исследований и, наконец, за вопросы материально-технического обеспечения (на схеме — управление материалами). Функциональное подразделение материально-технического обеспечения имеет в своем составе развитую структуру линейных подразделений, занимающихся закупкой сырья, оборудования, комплектующих; транспортным обслуживанием предприятий; управлением складским хозяйством и запасами; обработкой информационных данных и обслуживанием клиентуры фирмы. Эти линейные службы связываются между собой как через руководство, так и напрямую в зависимости от характера решения вопросов (оперативного или долгосрочного).
Поддерживать ликвидность Поддерживать упорядоченность Поддержка оказывается Поддержки инновационной Поддержки отдельных Поддержки управленческих Подержанные автомобили Подготавливает предложения Подготовительной составляющей Патентования изобретений Подготовка эксплуатационных Подготовка материалов Подготовка программы вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
