|
Подразделения маркетинга
Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегией маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании (рис. 13.2). Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другие подотделы, выполняющие аппаратные функции, могут по мере роста отдела вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной. Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например подотдел по изучению рынка — в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместное подразделение с производственно-инженерными службами, которое будет действовать независимо. И только подотдел по сбыту с ограниченным вспомогательным штатом останется в отделе маркетинга.
Рассмотрим подробнее организационную структуру головного регионального подразделения Корпорации, ее влияние на построение сегментарного учета и отчетности. Возглавляет региональное подразделение генеральный директор, которому подчиняются следующие подразделения: Управление маркетингом (УМ), Управление обслуживания клиентов (УОК.), Управление проектного обслуживания клиентов (УПОК), Технический центр (ТЦ), бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров (служба персонала), административно-хозяйственный отдел, служба управления делами.
> составляться с учетом уровня спроса на продукты и услуги, предоставляемые Корпорацией, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов; >• включать в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который учитывается при дальнейшем планировании денежных потоков регионального подразделения Корпорации.
Однако причины выявленных отклонений по затратам подразделений в компании не анализируются. Это связано с тем, что УОК рассматривается в организационной структуре регионального подразделения Корпорации как центр доходов. Администрация оценивает результаты его деятельности лишь на основе одного показателя — достигнутого объема продаж. Поэтому ни сотрудники, ни руководитель УОК не заинтересованы в сокращении затрат своего подразделения, а следовательно, и в анализе причин возникших отклонений.
Контрольные отчеты по выполнению бюджета продаж, составляемые гто отдельным сегментам регионального подразделения Корпорации, имеют иной вид. Казалось бы, оценивая результаты работы центров ответственности по показателю выручки от реализации продукции (услуг), составлению этих отчетов, следует уделить особое внимание. Однако на практике згою не происходит. В табл. 19 представлен контрольный отчет о выполнении бюджета продаж, составленный для УОК.
1. Планирование и прогнозирование финансовой стороны деятельности корпораций. Финансовое управление корпорации разрабатывает финансовые планы, которые представляют собой прогнозы объема производства и реализации продукции, развития научно-технического прогресса, внедрения новых управленческих решений и финансовых ресурсов их обеспечения (на один год и пять лет). Такие финансовые планы определяются для каждого подразделения корпорации, т.е. для отдельных фирм в рамках корпорации и для отдельных отраслевых управлений (департаментов) внутри одной фирмы. Главные показатели в процессе финансового планирования: объем реализации продукции, прибыль, капитальные вложения.
Рассмотрим подробнее организационную структуру головного регионального подразделения Корпорации, ее влияние на построение сегментарного учета и отчетности. Возглавляет региональное подразделение генеральный директор, которому подчиняются следующие подразделения: Управление маркетингом (УМ), Управление обслуживания клиентов (УОК), Управление проектного обслуживания клиентов (УПОК), Технический центр (ТЦ), бухгалтерия, планово-экономический отдел, отдел кадров (служба персонала), административно-хозяйственный отдел, служба управления делами.
> составляться с учетом уровня спроса на продукты и услуги, предоставляемые Корпорацией, географии сбыта, категории покупателей, сезонных факторов; >• включать в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который учитывается при дальнейшем планировании денежных потоков регионального подразделения Корпорации.
Однако причины выявленных отклонений по затратам подразделений в компании не анализируются. Это связано с тем, что УОК рассматривается в организационной структуре регионального подразделения Корпорации как центр доходов. Администрация оценивает результаты его деятельности лишь на основе одного показателя — достигнутого объема продаж. Поэтому ни сотрудники, ни руководитель УОК не заинтересованы в сокращении затрат своего подразделения, а следовательно, и в анализе причин возникших отклонений.
Контрольные отчеты по выполнению бюджета продаж, составляемые по отдельным сегментам регионального подразделения Корпорации, имеют иной вид. Казалось бы, оценивая результаты работы центров ответственности по показателю выручки от реализации продукции (услуг), составлению этих отчетов, следует удели п. особое внимание. Однако на практике этого не происходит. В табл. 19 представлен контрольный отчет о выполнении бюджета продаж, составленный для УОК.
Факторы стратегии. Чем более взаимосвязаны и взаимодополняемы подразделения корпорации, тем сложнее изъятие инвестиций. Более того, эта хозяйственная единица от другой компании может попасть к сопернику, который может использовать ее для расширения конкуренции. К тому же цена, полученная за реализованные активы, может быть гораздо меньше, чем за них было заплачено.
внутренний — особого значения не имеет. И работу с ним ведут подразделения маркетинга.
Современный маркетинг (сбыт и продвижение товаров на рынке) и подразделения маркетинга в японских компаниях возникли в конце 50-х годов. К этому времени дефицит основных потребительских товаров исчез на японском рынке, а сам японский рынок был готов вступить в эру массового потребления. Огромные производственные мощности увеличили способность промышленности поставлять товары, и японские компании сочли необходимым принять тщательно выверенные стратегии маркетинга, ориентирующиеся на потребителя, чтобы соответствовать растущему разнообразию рынка.
В целом подразделения маркетинга имеют более высокий статус в обслуживающих отраслях промышленности, чем в отраслях материального производства. Даже внутри отраслей материального производства на функцию маркетинга смотрят по-разному. В отраслях, производящих промышленные товары, где взаимоотношения между покупателем и продавцом предполагают долгосрочность и стабильность, усилия по маркетингу могут быть не столь энергичными, как в отраслях, производящих потребительские товары.
Из приведенных определений логистики иностранными специалистами следует, что она представляет собой более широкую категорию, чем маркетинг, многие из основных функций которого перешли к логистике. Одним из подтверждений этого может служить создание на ряде фирм логистических структур, поглотивших ранее функционировавшие подразделения маркетинга. Более того, английские исследователи М. Кристофер и Г. Уилс считают, что логистика эффективна не только на уровне фирм, но и на отраслевом уровне. Ей, полагают они, должны принадлежать решения по общеэкономическому процессу отрасли, включая вопросы размещения предприятий и складов.
Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта. Это обусловлено в первую очередь тем, что в функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.
8. Корпорация «Дженерал электрик» не имеет должности вице-президента по маркетингу на уровне корпорации в целом. Вице-президенты возглавляют подразделения маркетинга в стратегических единицах бизнеса и на отдельных предприятиях данной корпорации. Однако на уровне корпорации имеется должность вице-президента по стратегическому пла-
На уровне подразделения маркетинга контроль маркетинга следует осуществлять на непрерывной основе. Он направлен на оценку эффективности отдельных аспектов маркетинговой деятельности за короткие промежутки времени и оценку компетентности руководства данного подразделения в более долгосрочной перспективе.
5. Подразделения маркетинга возглавляются вице-президентом по сбыту, которому подчиняются управляющий сбытом, управляющий маркетинговыми исследованиями и управляющий рекламой. В силу прежнего опыта работы вице-президент по сбыту уделяет больше времени деятельности сбытовиков и не обращает внимания на выполнение других функций маркетинга. Сбытовики организованы по территориальному принципу, каждую территориальную группу возглавляет менеджер.
Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения в данной структуре способствуют наиболее важным направлениям деятельности организации. Традиционными функциональными зонами (областями) деятельности организации являются подразделения маркетинга, производства и финансов. Функциональные области (зоны) деятельности имеются в каждой организации для формулирования и обеспечения достижения целей. Если размер организации или конкретного подразделения велик, то их можно, в свою очередь, разделить на более мелкие функциональные подразделения. Основная идея такой организационной структуры состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
деятельности конкурентов. Также аначизируются маркетинговые структуры, лежащие в основе маркетинговой деятельности, соответствие организации маркетинга принятой стратегии и особенностям рынка, проверяются требования к обучению маркетингу. И, наконец, необходимо оценить связи и взаимоотношения как внутри подразделения маркетинга, так и с другими функциональными подразделениями (например, с исследовательскими и конструкторскими отделами, инженерными службами, производственными цехами).
Никакой план маркетинга не достигнет успеха, пока он "не будет доведен до уровня конкретных рабочих заданий" [18]. Следовательно, компания должна обладать соответствующими организационными структурами, способными реализовать маркетинговый план. Конечно, слабые стороны организации, обнаруженные в ходе SWOT-анализа, могут сократить диапазон возможностей стратегического выбора. Если по результатам анализа принимается решение о реорганизации, это может означать формирование в рамках компании самостоятельной маркетинговой организации или подразделения маркетинга. Изучая производственные организации, Пирси (Piercy) обнаружил, что 55% из них не имеют отделов маркетинга [19]. В некоторых компаниях маркетинговые функции осуществлял исполнительный директор, в других только отделы сбыта имели дело с потребителями, а необходимость других связей по линии маркетинга не признавалась. В некоторых ситуациях изменение бизнес-среды может привести к изменению стратегии, что может повлечь за собой реорганизацию маркетинга и сбыта. Рост числа крупных корпоративных потребителей с неограниченными покупательскими возможностями приводит к высокой концентрации ресурсов в одних руках, направляемых на удовлетворение запросов таких потребителей (изменение стратегии), что, в свою очередь, ведет к формированию в компаниях-поставщиках специализированных групп, занимающихся маркетингом и сбытом для обслуживания таких клиентов (реорганизация). Организационные моменты подробно рассматриваются в главе 18.
Поддержки инвестиций Поддержки процессов Патентном документе Подетальная специализация Подготовительный информационный Подготовительно вспомогательные Подготовительно заключительной Подготовка документации Подготовка необходимых Подготовка работников Подготовка строительного Подготовке документов Подготовке отчетности вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
