|
Полномочий подчиненным
Форма полномочий, передаваемых административным и/или функциональным руководителям, в отличие от полномочий линейных (см. [П 117]), когда последние передаются подчиненным.
обеспечение осуществления отдельных государственных полномочий, передаваемых на другие уровни власти:
Содержание внутренней отчетности определяется объемом полномочий, передаваемых конкретному центру ответственности, а также отраслевой или географической принадлежностью сегментов. Исчисление конкретных показателей отчетности в значительной степени зависит от организационно-технологических особенностей, присущих конкретному предприятию и его структурным подразделениям. Поэтому все вопросы, связанные с внутренней отчетностью (в отличие от внешней, финансовой отчетности), и на Западе, и в России отнесены к компетенции предприя-
• обеспечение осуществления отдельных государственных полномочий, передаваемых на другие уровни власти;
Функциональная классификация расходов бюджетов РФ является группировкой расходов бюджетов всех уровней бюджетной системы и отражает направление бюджетных средств на выполнение основных функций государства, в том числе на финансирование реализации нормативных правовых актов, принятых органами государственной власти РФ и ее субъектов, на финансирование осуществления отдельных государственных полномочий, передаваемых на иные уровни власти.
• ассигнований на осуществление отдельных государственных полномочий, передаваемых на другие уровни власти;
Исключительно из бюджетов субъектов РФ финансируются функциональные виды "расходов, связанные с осуществлением их полномочий: (а) обеспечение функционирования органов законодательной (представительной) и исполнительной власти субъектов РФ; (б) обслуживание и погашение государственного долга субъектов РФ; (в) обеспечение реализации региональных целевых программ; формирование государственной собственности субъектов РФ; (г) осуществление международных и внешнеэкономических связей субъектов РФ; (д) содержание и развитие предприятий, учреждений и организаций, находящихся в ведении органов государственной власти субъектов РФ; (е) оказание финансовой помощи местным бюджетам; обеспечение осуществления отдельных государственных полномочий, передаваемых на муниципальный уровень; (ж) компенсация допол-
Форма полномочий, передаваемых административным и/или функциональным руководителям, в отличие от полномочий линейных (см. [П 117]), когда последние передаются подчиненным.
4 — ассигнования на осуществление отдельных государственных полномочий, передаваемых на другие уровни власти;
Функциональная классификация расходов бюджетов РФ является группировкой расходов бюджетов всех уровней бюджетной системы и отражает направление бюджетных средств на выполнение основных функций государства, в том числе на финансирование реализации нормативных правовых актов, принятых органами государственной власти РФ и ее субъектов, на финансирование осуществления отдельных государственных полномочий, передаваемых на иные уровни власти.
• ассигнований на осуществление отдельных государственных полномочий, передаваемых на другие уровни власти;
5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Начнем с того, что руководители могут создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным. Они могут также определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчиненных можно устранить, оказывая им больше доверия. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
• Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
Делегирующий руководитель стремится к передаче своих полномочий подчиненным.
» Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
5. Отсутствие выборочного контроля работы подчиненных. Приводит к тому, что руководитель не получает предупреждения о возможной опасности невыполнения конкретной работы (поручения) подчиненным. В этом случае параллельно делегированию дополнительных полномочий руководитель должен создать эффективные механизмы контроля для получения необходимой информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации при помощи механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей, выполняя качественно порученную работу. Она также дает руководителю гарантию своевременного выявления проблем, которые могут привести к кризисным ситуациям, для принятия упреждающих решений. При отсутствии эффективных механизмов контроля, у руководителя всегда будет беспокойство и неуверенность относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.
Делегирование — это передача руководителем части своих полномочий подчиненным, т. к. руководитель не в состоянии решать все возникающие проблемы, которые входят в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены.
Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным числом подчиненных у одного руководителя и минимальным числом уровней иерархии управления. Это вынуждает руководителя делегировать часть своих властных полномочий подчиненным, что способствует созданию сильной, сплоченной и квалифицированной команды. Однако такой подход к созданию коммуникативного пространства зачастую не учитывает возможностей руководителя, приводит к нарушениям коммуникативной сети и потере контроля над подчиненными.
Для того чтобы объективно разобраться в риске и выгодах, возникающих при передаче власти, поставьте себя на место босса и подумайте только о риске, которому он подвергается, передавая свои полномочия вам. Если сможете оправдать его риск, то тогда у вас будет хороший критерий для передачи части своих полномочий подчиненным.
Как ссуда денег влечет за собой обязательство их возвратить, так и передача части своих полномочий подчиненным обязывает последних добиваться определенных результатов в работе. Передача части своих полномочий действует точно по такому же принципу. Вы свободны использовать свою власть, как вам хочется, но если, используя ее, не достигли определенных результатов, то вы выбываете из игры, вы не нужны, и начальство предпочитает иметь дело непосредственно с вашими подчиненными.
Полностью определяется Полностью относятся Показателями финансовой Полностью показываются Полностью потребляются Полностью расходуются Полностью согласуется Полностью списываются Полностью учитываются Полностью устранить Полностью законченные Положений инструкций Положений нормативных вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
