Поскольку менеджеры

В 1981 г. она преобразовала редакционно-издательский отдел в аккредитованное рекламное агентство, которое называлось «Пи Би Коммьюникейшснз». Поскольку маркетинг инженерных услуг был привычным для ее группы делом, ели сначала открыли обслуживание своих фирм: архитектурных, инженерных и управляющих строительством. В итоге, эта новая рекламная фирма начала предлагать свои услуги по рекламе в совершенно новых областях: юриспруденции, с грахопа и ни, финансах и недвижимости.

значение приобретает необходимость перестройки организационной структуры, установление четких полномочий и ответственности. Без совершенствования такой организации внедрение маркетинга в практику не представляется возможным, поскольку маркетинг как функция управления включает в себя и организационную структуру.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Активный субъект рынка — субъект рынка, занятый поиском одного или нескольких предполагаемых покупателей, которые могут принять участие в обмене ценностями. Задача маркетолога состоит в продаже им не столько товара, сколько тех выгод и услуг, которые может получить потребитель, поскольку маркетинг не ограничивается производством и продажей потребительских товаров, а используется и для продвижения идей и социальных программ.

не дают никаких гарантий и на оплаченный набор рекомендаций, поскольку маркетинг в Сети - новая область.

Осуществляя структурные преобразования, фирмы должны отдавать себе отчет в том. что должны быть сохранены не все заводы и мощности, причем наибольшие сокращения рабочих мест вероятнее всего коснутся инженерно-технического и административного персонала. Поскольку маркетинг и финансово-кредитные отношения в мире рынка имеют кардинальные отличия от привычных для оборонных предприятий, начинать работу в этих областях придется практически заново. Главными активами фирмы, увеличению которых должно придаваться первоочередное значение, в условиях конверсии становятся инженерно-технологические инновации, основные фонды, квалифицированная рабочая сила, занятая непосредственно на производстве, а также опытные управленческие кадры.

Выбор каналов распределения — важный этап работы, однако, поскольку маркетинг предполагает интерпретацию всей деятельности фирмы, необходимо соответствующим образом планировать и организовывать систему продвижения продукции от предприятия изготовителя к получателю.

Поскольку маркетинг является управленческой концепцией, то, далее, в основу изучения маркетинга кладется логика последовательной реализации отдельных обобщенных функций управления: предплановый анализ, разработка плана, его реализация и контроль выполнения. Реализация плана включает функции организации и мотивации. Поскольку функция мотивации скорее является общеуправленческой и направлена на эффективное материальное и моральное стимулирование персонала организации, а также на исполь-

с функцией маркетинга финансовая, техническая и исследовательская функции подвергаются более строгому контролю. Поскольку маркетинг фокусируется вокруг нужд потребителей, никто не в состоянии определить эти потребности, кроме региональных организаций корпорации. Поэтому функция маркетинга децентрализуется в наибольшей степени.

Таким образом, моей целью было написание подходящего учебника, снабженного примерами из маркетинговой практики компаний разных стран и описаниями ситуаций для изучения и самостоятельного анализа. Во втором издании большое значение в качестве метода обучения придается анализу конкретных ситуаций. По своему опыту я знаю, что студентам всегда нравится применять теоретические положения к решению реальных маркетинговых проблем. И это вполне естественно, поскольку маркетинг не относится к числу умозрительных дисциплин. Обращение к конкретным примерам дает студентам более глубокое понимание сущности маркетинга.

Окружающая среда — тоже очень важный фактор. В последние годы организовались разные группы активистов, сосредоточивших свое внимание на различных аспектах охраны окружающей среды. Любая компания, особенно связанная с химическим производством, с тяжелой промышленностью и т.д., может стать мишенью различных групп «зеленых», пытающихся оказать на нее давление и заставить принимать меры по сохранению окружающей среды. Поскольку маркетинг — это по большому счету часть контактов компании с общественностью, отдел маркетинга будет больше всех других затронут этой проблемой. Довольно трудно определить полную стратегию в этой области, но необходимо быть готовым к любым критическим замечаниям в адрес компании и предусмотреть соответствующие ответные меры.

1. Осведомленность специалистов подразделений. Выделение в структуре организации центров инвестиций делается в целях передачи полномочий и ответственности управленческому персоналу подразделений, поскольку менеджеры на местах лучше, чем кто-либо другой, знают о специфике своих подразделений. Если структура корпорации позволяет использовать эти знания при планировании, контроле и принятии решений, то это помогает избежать ошибок, свойственных решениям, принятым, например, сотрудниками штаб-квартиры.

3. Возможность специализированного обучения менеджеров. Поскольку менеджеры подразделений в определенной степени независимы от управления из центра, их обучение может носить более целенаправленный характер, чем в случае, когда управление организацией централизовано. В зависимости от степени самостоятельности подразделений выгоды от этого более или ме-

Фирмы, в которых наверх поступает неточная, неполная или недостоверная информация, впоследствии сталкиваются с двумя проблемами. Первая — высшее руководство оказывается не в состоянии оценить отдельные проекты. В проведенном Боуэром исследовании крупной многопрофильной компании отмечалось, что проекты, которые получали одобрение главного менеджера филиалов, редко отвергались подчиненной ему группой филиалов, а проекты, дошедшие до исполнительного комитета, почти никогда не отклонялись6. Вторая — поскольку менеджеры имеют ограниченный контроль над решениями по проектам, следующим один за другим, процесс принятия инвестиционных решений фактически децентрализован, вне зависимости от того, каковы официально установленные процедуры. Некоторые фирмы соглашаются с децентрализацией; они расслабляются и довольствуются сохранением общего контроля над деятельностью филиалов через бюджеты, планирование и мониторинг. Но в такой децентрализации есть толк, только если менеджеры предприятий и филиалов получают соответствующее вознаграждение за хорошую работу .

Решения фирмы в области дивидендов часто переплетаются с другими решениями по финансированию и инвестиционными решениями. Некоторые фирмы выплачивают низкие дивиденды, поскольку менеджеры оптимистично настроены относительно будущего фирмы и намерены использовать нераспределенную прибыль на цели развития. В этом случае дивиденды являются побочным продуктом решений фирмы о бюджете капитальных вложений. Однако предположим, что надежды на благоприятное будущее не оправдались, объявлено о повышении дивидендов и цены на акции упали. Как отделить последствия повышения дивидендов от последствий, вызванных разочарованием инвесторов относительно потерянных перспектив роста?

Это вновь возвращает нас к проблемам, которые обсуждались в главе 33. Привела ли программа участия в акционерном капитале компанию Chevron к снижению ее стоимости и ослаблению позиций на рынке ценных бумаг, поскольку менеджеры и работники оказались изолированными от здорового механизма рынка капиталов? Или этот шаг придал ее менеджерам дополнительную силу для ведения переговоров об условиях поглощения от имени акционеров, чтобы добиться максимально высокой оценки акций Chevron? И каковы были издержки, связанные с созданием программы участия? Преподнесла ли Chevron своему персоналу 1 млрд дол. просто в подарок, или, наоборот, компания сама получила от них 1 млрд дол. в виде дополнительной стоимости?

Однако лейбористское правительство, пришедшее к власти в 1964 г.. отчасти способствовало обособлению технологии от науки, поскольку оно. с одной стороны, учредило новый Департамент образования и науки, а с другой, - Министерство технологий. Министерство технологий быстро перенесло свое внимание с технологии на промышленность. В результате на интеграцию науки и технологии в различных секторах производства обращали меньше внимания, чем на рационализацию процесса слияния существующих компаний и существующего менеджмента. Например, в 60-х и 70-х годах делался акцент на улучшение британского менеджмента путем обучения менеджеров в американском стиле, В 80-х годах этот стиль Великобритании и США подвергся сильной критике, поскольку менеджеры высшего и среднего звена все больше отдалялись от конкретных производственных процессов. Использование американской концепции менеджеров широкого профиля усиливало британскую болезнь отвращения менеджеров к "магазинному прилавку". (Эта концепция менеджеров широкого профиля отличается от немецкой и японской концепции, рассматривающей работу инженера в промышленности как высокопрестижную.) В отличие от немецкого взгляда на менеджмент как необходимость эффективного управления конкретным процессом, типично британский подход сводится к пониманию менеджмента как самостоятельной функции.

случае, если книга имеет успех, ЛУГ равняется 8 млн. долл., а при провале — соответственно —8 млн. долл. Поскольку менеджеры в случае провала книги фильм снимать не будут, то худший возможный результат по-прежнему составляет потерю не 8 млн. долл., а 0 долл. По причине того, что менеджеры в случае провала книги примут решение не продолжать работу над проектом, ожидаемая величина NPV через год, считая с сегодняшней даты, возрастает с 2 млн. долл. до 4 млн. долл. Таким образом, ожидаемая NPV проекта,

Фирмы, в которых наверх поступает неточная, неполная или недостоверная информация, впоследствии сталкиваются с двумя проблемами. Первая — высшее руководство оказывается не в состоянии оценить отдельные проекты. В проведенном Боуэром исследовании крупной многопрофильной компании отмечалось, что проекты, которые получали одобрение главного менеджера филиалов, редко отвергались подчиненной ему группой филиалов, а проекты, дошедшие до исполнительного комитета, почти никогда не отклонялись6. Вторая — поскольку менеджеры имеют ограниченный контроль над решениями по проектам, следующим один за другим, процесс принятия инвестиционных решений фактически децентрализован, вне зависимости от того, каковы официально установленные процедуры. Некоторые фирмы соглашаются с децентрализацией; они расслабляются и довольствуются сохранением общего контроля над деятельностью филиалов через бюджеты, планирование и мониторинг. Но в такой децентрализации есть толк, только если менеджеры предприятий и филиалов получают соответствующее вознаграждение за хорошую работу.

Решения фирмы в области дивидендов часто переплетаются с другими решениями по финансированию и инвестиционными решениями. Некоторые фирмы выплачивают низкие дивиденды, поскольку менеджеры оптимистично настроены относительно будущего фирмы и намерены использовать нераспределенную прибыль на цели развития. В этом случае дивиденды являются побочным продуктом решений фирмы о бюджете капитальных вложений. Однако предположим, что надежды на благоприятное будущее не оправдались, объявлено о повышении дивидендов и цены на акции упали. Как отделить последствия повышения дивидендов от последствий, вызванных разочарованием инвесторов относительно потерянных перспектив роста?

Это вновь возвращает нас к проблемам, которые обсуждались в главе 33. Привела ли программа участия в акционерном капитале компанию Chevron к снижению ее стоимости и ослаблению позиций на рынке ценных бумаг, поскольку менеджеры и работники оказались изолированными от здорового механизма рынка капиталов? Или этот шаг придал ее менеджерам дополнительную силу для ведения переговоров об условиях поглощения от имени акционеров, чтобы добиться максимально высокой оценки акций Chevron? И каковы были издержки, связанные с созданием программы участия? Преподнесла ли Chevron своему персоналу 1 млрд дол. просто в подарок, или, наоборот, компания сама получила от них 1 млрд дол. в виде дополнительной стоимости?

Я могу с гордостью заявить, что у фондов группы Quantum, с которой я связан, не имеется указанных недостатков, поскольку менеджеры имеют значительную долю вложений в фондах, которыми они управляют. Наша собственность является прямым и сильным стимулом стабильного управления финансами. Фонду Soros Fund Management более 25 лет; у нас не было ни одного случая, когда мы не могли выполнить требований о внесении залога. Мы лишь изредка используем опционы и более экзотические производные ценные бумаги. Наша деятельность состоит в том, чтобы противостоять тенденции, а не следовать за ней. Мы пытаемся в самом начале поймать новые тенденции, а на более поздних стадиях стараемся захватить момент поворота тенденции. Следовательно, мы стремимся стабилизировать, а не дестабилизировать рынок. Но мы делаем это не в качестве общественной услуги. Так мы зарабатываем деньги.

Навигация

Главная

Новое

Акционер Америка Агрессивность