|
Процессно ориентированной
В процессно-ориентированных командах аттестация
структуры прежде всего подразумевает, что, очевидно, не существует оптимальной организационной структуры, поскольку все они сами по себе инерционны, в то время как внешняя среда быстро меняется. Во всех структурах, за исключением процессно-ориентированных, наиболее сильно выражены вертикальные связи, которые укрепляют иерархию отчетности, предусматривают подчинение указаниям сверху и прокладывают каналы передачи информации в компании таким образом, что лица, принимающие решения, имеют факты, требующиеся для более эффективного процесса принятия решений. Вертикальные связи способствуют устойчивости организации в целом и помогают совершенствовать кадры путем повышения их квалификации в функциональных/ продуктовых областях.
ботка и внедрение процессно-ориентированных подразделений приведет к координальному пересмотру многих ранее используемых организационных технологий и стандартов, как-то: контроль, качество, методы управления, квалификационные требования, корпоративная культура, автоматизация, информатизация. В рамках одной компании представляется невозможным создание двух параллельных организационных стандартов, основанных для процессно-ориентированных и функционально-ориентированных подразделений. Создание же универсального стандарта, учитывающего требования функционально-ориентированной и процессно-ориентированной организации труда не способно в полной мере соответствовать требованиям ни первого, ни второго организационного типа. Исключением из правил может являться ситуация, рассматриваемая в переходный период при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов.
Одним из примеров выше сказанного может служить организация дивизионального типа, которую можнр рассматривать как переходную модель от функционально-- ориентированной структуры бизнеса к процессно-ориен-тированной. Структура организации дивизионального типа характеризуется наличием в ее составе как функциональных, так и процессно-ориентированных подразделений. В отличие от нее реинжиниринг должен привести к организации бизнеса, основанного исключительно на взаимодействии процессно-ориентированных подразделений. Различие обоих систем выражается в идеологии, основанной на системе ценностей, учете, контроле и коммуникационных связях. Пример структуры организации дивизионального типа представлен на рис. 1.1.1.
Рис. 1.1.1. Схема взаимодействия функциональных и процессно-ориентированных подразделений при дивизиональном типе управления
По своей сути функциональные подразделения являются арендодателями ресурсов компании и монополистами предоставляемых услуг. Установление цен за получаемые услуги и пользование активами является исключительной прерогативой монополиста — функциональных подразделений. Как правило, стоимость предоставляемых ресурсов и услуг складывается как сумма издержек функционально-ориентированных подразделений и суммы планируемой прибыли компании. Таким образом, складываются неравнозначные условия деятельности функциональных и процессно-ориентированных подразделений, т. к. оптимизация деятельности целиком ложится на плечи команд процессов. Что касается функциональных подразделений, то они не мотивированы оптимизировать свою хозяйственную деятельность, т.е. снижать уровень издержек. Их интерес выражается в обеспечении себя наиболее комфортными условиями труда, высокой и стабильной заработной платой и социальными льготами.
В задачу функциональных подразделений входит формальный учет их индивидуальных издержек и доходов, т. к. в организации дивизионального типа издержки всех функциональных подразделений суммируются и входят в структуру затрат процессно-ориентированных подразделений. Таким образом, цена услуг функциональных подразделений напрямую зависит от суммы их неоптимизи-рованных издержек, а не от рыночной стоимости аналогичных услуг.
Авторы научных статей и публикаций значительное место уделяют описанию эволюционного значения реинжиниринга, повествуя о позитивных переменах/связанных с его применением, но молчат относительно технологии самого моделирования. Остается тайной порядок взаимодействия процессно-ориентированных подразделений с другими — функционалйю-ориентированньши подразделениями компании.
Общим для всех процессно-ориентированных подразделений, сформированных по признаку производимого ими продукта деятельности, являются следующие технологические условия:
Наличие в структуре процессно-ориентированных подразделений функции по сбыту и обслуживанию клиента подразумевают ответственность за качество, сервис, темпы и гарантии поставляемой потребителю продукции (услуг).
Поскольку в организационной структуре компании команды процессов условно делятся на производителей и потребителей, то «основным» или «управляющим» всегда является подразделение-клиент, а не подразделение-исполнитель. Взаимоотношения процессно-ориентированных подразделений строятся с позиции клиента и производителя, где проповедуется всем известный принцип: «Клиент всегда прав». Подразделение, осуществляющее исследовательские, рекламные и сбытовые функции, по сути дела, является промежуточным звеном, или посредником между конечным, т.е. внешним потребителем, и подразделением-производителем, отвечающим за конечный цикл работ (услуг).
скольку мы не привыкли к процессно-ориентированной
рейти к новой, процессно-ориентированной организа-
В процессно-ориентированной структуре функции приведены в соответствие и следуют за ключевыми бизнес-процессами, и зачастую многие вспомогательные функции выносятся на сервис (аутсорсинг). Если же организационная структура построена вокруг взаимосвязанных областей знаний, эти области становятся основой отделов; бизнес-процессы охватывают отделы, заимствуя у каждого необходимые навыки и опыт (петли научения). Избыточные уровни иерархии управления оказывают отрицательное влияние на финансовое состояние торговой компании и ее конкурентные преимущества. В быстро меняющейся рыночной среде нельзя терять время на задержки информационного обмена при принятии решений. Сокращение числа уровней иерархии и делегирование полномочий на принятие решений руководителям среднего звена — основное направление организационного проектирования в мире.
В настоящей работе представлена концептуальная модель процессно-ориентированной компании, включающая проектирование системы производства, управления и учета хозяйственной деятельности, с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей единому стандарту системных требований, универсально адаптированной к динамически изменяющимся свойствам внешней среды.
В настоящей работе представлена концептуальная модель процессно-ориентированной компании, включающая проектирование системы производства, управления и учета хозяйственной деятельности, с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей единому стандарту системных требований, универсально адаптированной к динамически изменяющимся свойствам внешней среды.
ботка и внедрение процессно-ориентированных подразделений приведет к координальному пересмотру многих ранее используемых организационных технологий и стандартов, как-то: контроль, качество, методы управления, квалификационные требования, корпоративная культура, автоматизация, информатизация. В рамках одной компании представляется невозможным создание двух параллельных организационных стандартов, основанных для процессно-ориентированных и функционально-ориентированных подразделений. Создание же универсального стандарта, учитывающего требования функционально-ориентированной и процессно-ориентированной организации труда не способно в полной мере соответствовать требованиям ни первого, ни второго организационного типа. Исключением из правил может являться ситуация, рассматриваемая в переходный период при осуществлении реинжиниринга бизнес-процессов.
Создание процессно-ориентированной модели бизнеса, как целостной организационной структуры, базирующейся на фундаменте информационных технологий, позволяет даже сейчас заявить о возможности перехода на новый качественный уровень в системе организации труда, целиком или частично управляемой искусственным интеллектом.
Для процессно-ориентированной модели бизнеса подразумевается взаимодействие функции одной команды процесса или одного подразделения.
Малый бизнес, обладающий незначительным набором соподчиненных функций и низкой численностью работников едва ли нуждается в процессно-ориентированной организации труда, поскольку само предприятие может представлять мобильную и хорошо управляемую команду процесса. Разделение указанного процесса на более мелкие процессы не будет эффективно, поскольку не смо-
Использование процессно-ориентированной модели бизнеса стратегически обосновано, а в некоторых случая безальтернативно, когда действующая структура бизнеса становится неуправляемой и не способна адекватно реагировать на изменяющиеся требования рынка (внешней среды), не соответствует развитому потенциалу компании (внутренней среды).
МОДЕЛИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ
Процессов осуществляется Процессов поскольку Процессов позволяет Процессов приватизации Процессов производства Процессов реализации Процессов снабжения Процессов связанных Процессов внедрения Применяются следующие Продажной стоимости Проданную продукцию Продавцами покупателям вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
