|
Продвижением персонала
В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом . Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. К.п. должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой. Основные направления К.п.: прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка соц. программ и т.д.
Разработка основ будущей кадровой политики организации Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности
должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результативности труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки. Итоги О.р.т.р. и с. могут быть использованы для совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; аттестации служащих; прогнозирования продвижения работников по службе; проведения выборов или назначения руководителей, нормирования труда, повышения (понижения) уровня оплаты труда и др. О.р.т.р. и с. проводится различными методами оценки результативности труда (см.)
По результатам аттестации определяют возможности продвижения работников по службе, установления надбавки к должностному окладу, перевода на другую работу. Выносят рекомендации по повышению деловой квалификации, а в некоторых случаях об освобождении от занимаемой должности. Этим обеспечивается более тесная связь оплаты труда руководителей, специалистов и служащих с личным вкладом в ускорение научно-технического прогресса и повышения эффективности производства.
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры.
• зависимость продвижения работников и их оплаты от реальных результатов деятельности.
Страны — производители нефти, конечно, многим рискуют, но и выиграть могут неизмеримо много. Приоритетные цели правительств и компаний следует сформулировать так: развивать долгосрочные стратегии, повышать квалификацию и сознательность людей, поднимать технический уровень, по достоинству вознаграждать производительный труд и создавать возможности для продвижения работников, пресекать кумовство и патернализм — иными словами, обеспечивать здоровые условия для частного предпринимательства. Для выполнения этих задач принципиально важны выдержка, запас решимости и дисциплина.
- разработка программ развития персонала с целью решения не только текущих, но и стратегических задач организации, на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
- разработка программ развития персонала с целью решения не только текущих, но и стратегических задач организации, на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников;
• кадровая политика — принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы, например, принцип должностного продвижения работников, уже занятых в производстве, принцип пожизненного найма,...;
Административные функции. Система и этапы управления слу-жебно-профессиональным продвижением персонала, понижением, переводом, прекращением трудового договора.
Шестая группа понятий посвящена технологии управления персоналом и его развитием. Рассматривается полный цикл работы с персоналом — наем, отбор и прием на работу, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности; профориентация и трудовая адаптация, использование персонала, организация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, увольнение по тем или иным причинам и в связи с уходом на пенсию.
8. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала.
8. Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала.
ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА . . . ........200
6.1. УПРАВЛЕНИЕ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРОЙ И СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМ ПРОДВИЖЕНИЕМ ПЕРСОНАЛА
МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы М.у.п.: адм., экон. и соц.-психологические. Адм. методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и адм. акт подлежит обязательному исполнению. Для адм. методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Экон. и соц.-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов и трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. Экон. методы осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экон. механизма управления. Соц.-психологические методы управления основаны на использовании соц. механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, соц. потребности и т.п.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. М.у.п. можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления; методы нормирования, организации, планирования, регулирования, стимулирования, анализа, учета. Более подробная классификация М.у.п. по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работ с персоналом. Выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.
МУП можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления: методы нормировния, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета. Более подробная классификация МУП по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала, социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала, мотивации трудовой деятельности персонала, организации системы обучения персонала, управления конфликтами и стрессами, управление безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, высвобождения персонала.
6. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала на предприятии
6. Управление служебно-профессиональным продвижением персонала на предприятии 309
- управления профессиональным и должностным продвижением персонала.
Продукция предприятий Продукция производимая Продукция реализованная Продукция сельского Продукция транспорта Продукция учитывается Продукции численности Продукции эффективности Продукции амортизационные Продукции аттестация Продукции дальнейшее Продукции длительность Продукции достижение вывоз мусора снос зданий
|
|
|
|
Навигация
